第1篇 杜邦安全管理十大基本理論
一是，所有的安全事故是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。
二是，各級管理層對各自的安全直接負責。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負責，下屬對各自范圍安全負責，到車間主任對車間的安全負責，到生產組長對管轄的范圍安全負責，直到小組長對員工的安全負責，涉及到的每個層面、每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才能真正有人負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。只有每位員工對自己負責，每位員工是每個單位元素，企業(yè)由員工組成，每個員工、組長對安全負責，安全才有人負責，最后總裁有信心說我對企業(yè)安全負責，否則總裁、高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道。這就是直接負責制，是員工對各自領域安全負責，是相當重要的一個理念。
三是，所有安全操作隱患是可以控制的。在安全生產過程中所有的隱患都要有計劃，有投入，有計劃的治理，有控制。
四是，安全是被雇傭的員工條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的，從法律上講只要違反公司安全規(guī)程就可能被解雇，這是把安全與人事管理結合起來。
五是，員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓。要求安全部門與生產部門合作，知道這個部門要進行哪些安全培訓。
六是，各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發(fā)現問題、解決問題為主的。如發(fā)現一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什么。當然安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。
七是，發(fā)現安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決，哪些是需要投入力量來解決的。重要的是必須把發(fā)現的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，哪些需要立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了實處，就有了目標。這是發(fā)現的安全隱患必須以及更正的真正含義。
八是，工作外的安全和工作安全同樣重要。員工在工作時間外受傷對安全的影響，與在工作時間內受傷對安全的影響實質上沒有區(qū)別，因此對員工的教育就變成了7天24小時的要求。例如可以進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用煤氣如何注意安全等等。
九是，良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論是一個概念，在實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展，有個良好環(huán)境、條件，實施企業(yè)發(fā)展目標。否則，企業(yè)每時每刻企業(yè)都在高風險下運作。
十是，員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與,安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。
第2篇 6s管理技術與杜邦安全理念的整合初探
現代煤礦安全管理主要是對人、設備和礦井自然環(huán)境的安全防護管理，是一項綜合性的以人為核心的科學管理工程。在安全生產實踐基礎上，在眾多血的教訓面前，人們已深深意識到對安全問題“應由傳統(tǒng)的事后追查為主轉變?yōu)槭虑邦A防為主”的緊迫性。為此，集團公司在發(fā)展的關鍵時期導入杜邦公司的十大安全理念為我所用，以期杜絕事故，實現安全生產，并在此基礎上建立起一個全新的適應煤炭生產企業(yè)的安全管理體系。下面，筆者就６s管理技術與杜邦理念的關系談談個人看法。
一、兩個概念
（一）杜邦十大基本安全理念
杜邦公司是一家有著二百多年歷史的美國著名企業(yè)，目前其業(yè)務遍布全球七十多個國家和地區(qū)，年銷售總額超過二百七十億美元。公司的目標是成為世界上最具活力的科學公司，致力于提高人類的生活質量，讓人們生活的更安全、更美好和更健康。經過兩百多年的發(fā)展，形成了其獨特的十大基本安全理念：1.所有的安全事故是可以防止的；2.各級管理層對各自的安全直接負責；3.所有安全操作隱患是可以控制的；4.安全是被雇傭的條件；5.員工必須接受嚴格的安全培訓；6.各級主管必須進行安全檢查；7.發(fā)現安全隱患必須及時消除；8.工作外的安全和工作內安全同樣重要；9.良好的安全就是一門好的生意；10.員工的直接參與是關鍵。正是這種安全理念使杜邦公司的“生產零死亡”成為現實。
（二）6s管理技術
“6s”指的是日語的羅馬拼音seiri（整理）、seiton（整頓）、seiso（清掃）、seiketsu（清潔）、shitsuke（素養(yǎng)）及英語safety（安全）這6項，因為六個單詞的第一個字母都是“s”，所以統(tǒng)稱為“6s”。是在生產現場中對人員、機器、材料、環(huán)境等生產要素進行有效管理的一種方法。含義如下：整理——將工作場所中的任何物品區(qū)分為必要的與不必要的，必要的留下來，不必要的物品徹底清除；整頓——必要的東西分門別類依規(guī)定的位置放置，并擺放整齊，加以標示；清掃——清除工作場所內的臟污并防止臟污的發(fā)生，保持工作場所干凈亮麗；清潔——將上面3項實施的做法制度化、規(guī)范化并貫徹執(zhí)行及維持；素養(yǎng)——人人養(yǎng)成好習慣，依規(guī)定行事，培養(yǎng)積極進取的精神；安全——消除隱患，創(chuàng)造良好的安全生產環(huán)境。前5項起源于日本，稱做“5s”，日式企業(yè)通過“5s”運動這個基礎，推行各種品質管理手法，二戰(zhàn)后不久迅速奠定了經濟大國的地位。隨著世界經濟的發(fā)展，“6s”現已成為企業(yè)管理的一股新潮流，對于塑造企業(yè)形象、提高效益、降低成本、安全生產、創(chuàng)造清潔、舒適、優(yōu)美的工作場所和空間環(huán)境等現場改善方面的巨大作用逐漸被各國所認同并采納。
二、兩者關系
杜邦公司十大安全理念是在化工行業(yè)生產實踐的基礎上提煉而來，對煤炭生產企業(yè)的指導還沒形成具體的執(zhí)行方案，有待于在實踐中檢驗與完善；6s管理技術雖源于車間生產現場，但煤炭生產過程與車間生產過程大同小異，且提出的6個s有著相對較強的適應性，尤其對非完全自動化的過程生產。從兩者概念可以看出：杜邦強調的是人的安全行為，可以劃為宏觀范疇；6s強調的是安全環(huán)境與操作規(guī)范，屬于細節(jié)執(zhí)行。但兩者的目標高度統(tǒng)一：杜絕生產事故，實現安全生產。杜邦理念的關鍵在于對安全隱患的及時發(fā)現、控制和消除。該公司在事故的原因分析實踐中得出有96%以上的事故是由人為因素造成的, 如不用勞保用品、對事故的不當反映、所處位置危險、使用不當工具、工作場所雜亂無章等。這些原因均是人的行為,不是技術。而6s管理正是基于規(guī)范操作（規(guī)范人的行為）與營造安全環(huán)境要求，采用整理、整頓、清掃、清潔等措施來發(fā)現、控制和消除這些不是技術層次的安全隱患。所以，杜邦理念在6s管理技術中得到了很好的體現。因此筆者認為：6s管理技術是杜邦安全理念的實踐基礎。
三、6s管理技術在我礦推廣的必要性與可行性
（一）必要性
安全“三化”工作的推進使我礦的生產狀況發(fā)生了很大改觀，由其帶來的安全效益與經濟效益已初步顯現?，F在的井下現場比以前整潔、干凈了；員工違章的比以前少了；上下班的次序比以前規(guī)范了；班前會比以前正規(guī)了…，但有些問題并沒完全解決，如井下釘子扎傷人與巷幫上的突出錨桿碰人事件常有發(fā)生、一些巷道的衛(wèi)生環(huán)境無人管理且物料堆放雜亂、回風巷中及施工后現場散落的小件較多等，這些問題看上去是小事，但反映出我們工作的缺位。而6s管理技術正是針對這些細節(jié)而設計的一種管理模式。其中“整理”能徹底消除多余物件（釘子、突出錨桿等）傷人事件；“整頓”能使巷道整齊劃一，安全暢通，徹底解決物料堆放雜亂問題；“清掃”能防止煤塵積聚，使現場干凈安全；“清潔”能使安全環(huán)境得以維持，生產持續(xù)良性循環(huán)；“素養(yǎng)”能令員工在生產工作中養(yǎng)成良好習慣，從而減少或消除不安全行為的發(fā)生；“安全”有利于加強隱患的發(fā)現、排除工作。因此6s管理技術能彌補“三化”的不足，使安全“三化”更具體，更細節(jié)，更可行。從另一種角度而言：“三化”是標準規(guī)范層次，提出的是目標；6s管理是細節(jié)執(zhí)行層次，是怎樣科學地達到這個目標的行動指南。所以我礦有必要在現階段推廣6s管理技術。
（二）可行性
6s管理技術的推廣在我礦存在著良好的基礎，安全“三化”的推行已成功地初步導入了４s（整理、整頓、清掃和素養(yǎng)），接下來只要在深度與廣度上進行定向控制就可以了。至于“清潔”工作，我們可以借鑒質量標準化的制定與推行經驗，編寫好整理、整頓、清掃的控制文件并使之在受控狀態(tài)下運行并持續(xù)改進就可以了?！鞍踩惫ぷ饕惨呀涢_始，尤其近一段時間，礦加強了對隱患排查控制的力度。因此，只要在以后的工作中加強6s的橫向聯系，逐漸形成6s的系統(tǒng)概念，那么6s管理技術在我礦的推廣是可行的。
四、結論
6s管理技術是杜邦安全理念的實踐基礎，6s管理技術使安全“三化”工作更細節(jié)，更具體，更可行。因此，我礦有必要引進6s管理技術，并使之形成具煤炭生產企業(yè)特色的系統(tǒng)管理體系，以期為杜邦理念與“三化”工作在我礦的順利施行貢獻力量，為礦安全生產保駕護航。
第3篇 杜邦公司的安全理念和安全管理
很榮幸有這么一個機會，和各位老總介紹國外大公司在安全方面一些經驗和實踐。今天題目是《世界安全管理與實踐--主要以杜邦公司安全管理管理為例》。
杜邦安全管理十大基本理論。在整個兩百年的發(fā)展中，杜邦形成了十個基本理念。
一是，所有的安全事故是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。
二是，各級管理層對各自的安全直接負責。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負責，下屬對各自范圍安全負責，到車間主任對車間的安全負責，到生產組長對管轄的范圍安全負責，直到小組長對員工的安全負責，涉及到的每個層面、每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才能真正有人負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。只有每位員工對自己負責，每位員工是每個單位元素，企業(yè)由員工組成，每個員工、組長對安全負責，安全才有人負責，最后總裁有信心說我對企業(yè)安全負責，否則總裁、高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道。這就是直接負責制，是員工對各自領域安全負責，是相當重要的一個理念。
三是，所有安全操作隱患是可以控制的。在安全生產過程中所有的隱患都要有計劃，有投入，有計劃的治理，有控制。
四是，安全是被雇傭的員工條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的，從法律上講只要違反公司安全規(guī)程就可能被解雇，這是把安全與人事管理結合起來。
五是，員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓。要求安全部門與生產部門合作，知道這個部門要進行哪些安全培訓。
六是，各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發(fā)現問題、解決問題為主的。如發(fā)現一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什么。當然安全部門也要抓安全，重
點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。
七是，發(fā)現安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決，哪些是需要投入力量來解決的。重要的是必須把發(fā)現的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，哪些需要立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了實處，就有了目標。這是發(fā)現的安全隱患必須以及更正的真正含義。
八是，工作外的安全和工作安全同樣重要。這已經解釋過了。
九是，良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論是一個概念，在實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展，有個良好環(huán)境、條件，實施企業(yè)發(fā)展目標。否則，企業(yè)每時每刻企業(yè)都在高風險下運作。
十是，員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與,安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。
4、杜邦公司核心價值。有的說是三個，有的說是四個：第一是善待員工，這是從事故中總結出來的；第二是要求員工遵守職業(yè)道德；第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。如果把環(huán)境與安全分開，就是四個。這就是為什么杜邦公司可以生存200年，他認為核心價值保證了企業(yè)發(fā)展，使得杜邦成為當前世界企業(yè)300強之一，因為有兩百年以上的歷史的已經不多了，杜邦是其中世界強大工業(yè)企業(yè)之一。杜邦是把安全作為引導企業(yè)成功的核心價值之一。
5、杜邦的安全目標。公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標是零，我們將促進員工工作外安全”。我們要實
現安全零事故、職業(yè)病零事故，這個事故，不是指死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認為員工要休息一天以上，要求員工請病假，這個事故以及以上的事故目標是零，這是美國通用的標準。這就是它的安全文化和理念。
6、杜邦的安全表現與業(yè)績。從杜邦100多年的安全記錄看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多公司廠長、經理辦公室都掛了這條，在發(fā)展計劃時都對照有沒有違背這十條，對整個安全的促進是相當大的?？梢钥炊虐畹陌踩憩F，以兩百萬人工時為單位的業(yè)績，比美國平均值好30到40倍?？梢钥炊虐罟驹谑澜绶秶鷥裙S的安全記錄，很多企業(yè)都是在20年以上、甚至30年都沒有事故，這個事故是一天以上的病假，這也包括中國大陸、臺灣。
二、杜邦公司的安全管理組織和職責
杜邦有生產管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產部門和服務部門，他們對安全直接負責，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負責，他負責整個公司的安全專業(yè)隊伍的建設和他直接管轄范圍以內的部門安全負責。因為從某種角度講，安全部門也是公司生產一個部門，他對自己這部分負責，他對安全提供強有力的安全保障，這就是直接領導責任，他們是對安全支持。
1、安全管理資源中心。關于職能，杜邦有副總裁負責健康環(huán)保中心，我們集團公司也有環(huán)保中心，杜邦這個中心有五六十位各方面專家，能解決企業(yè)內部各方面安全技術問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網絡關系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術支持。
安全健康環(huán)境優(yōu)化管理中心的職責，一是為公司提供安全戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足公司業(yè)務發(fā)展的要求，提升公司的公眾形象。它是支持公司遠景規(guī)劃，提供對公司的業(yè)務發(fā)展的要求，提升公司在國際的形象，屬于為公司服務的范疇。二是為不同業(yè)務部門、區(qū)域和地方間分享she資源提供全過程的系統(tǒng)和網絡服務和支持，并從中起到調節(jié)和杠桿作用。它是一個調配中心，網絡了全球范圍內杜邦公司所有安全部門和工廠的安全方面的人員，形成一個網絡，為全球范圍的工廠提供技術支持。某個地方遇到問題，可以通過網絡求救，網絡把這個要求傳遞到全球，總是有人可以給予解決。專家組人員還是有限，且知識也是有限的，假如問題還得不到解決，網絡會把問題傳遞到大學、研究部門請求支持，最終得到解決，這就是調配作用。三是技術安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法規(guī)，制定內部的安全標準和要求，并且為地區(qū)業(yè)務部門的協(xié)作提供支持。因為企業(yè)分布在世界各個地方，有不同法律法規(guī)，一旦當地安全人員不能解決，它可以幫助解決。四是指導以幫助提供公司she的表現，提升對安全價值的認知。研究和制定各種安全培訓計劃，對高級管理層、地方管理層、技術人員有效安全培訓提供指導。五是開發(fā)和維護she監(jiān)控系統(tǒng)和指標，其中包括領導和組織第二方安全審計，監(jiān)督和評估各區(qū)域和地方業(yè)務部門的安全表現業(yè)績。一個總裁、副總裁、業(yè)務領導如何下面的安全表現，不是單靠下面的表報和材料，還要靠安全部門的審計，按照統(tǒng)一的安全指標對世界范圍內所有工廠進行評估，提供給上級管理層，按照報告對下級安全表現進行評價，以便升遷和提拔。安全是一個方面的指標，使得整體評價在一個水平上，同一標準，是起到了一個支持作用。
2、各地區(qū)、各工廠安全人員的職責。是安全顧問的概念，安全人員站在更高的角度，幫助廠長理解地方安全法律法規(guī)，理解上級安全要求，結合廠里的具體情況，提出安全規(guī)劃，提供安全規(guī)劃、設想、支持。同時又是一個安全咨詢員，對廠里安全技術提供幫助，專業(yè)人員不是安全專家，需要安全部門的人員給予咨詢。還是協(xié)調員，協(xié)調hse各方面事務。還是解釋員，解釋各項法律法規(guī)。這個安全人員可能是一個人，但職責要起到以上四個作用，是對公司強有力的支持，保證公司業(yè)務上對安全技術的要求，這是安全部門的責任，這是一個責任的概括性總結。
3、各個生產部門的職責。各級生產管理層對安全負責，要直接參與安全管理，把安全管理作為平時業(yè)務工作的一個部分，在考慮生產發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、生產產品、質量要求時，安全工作就是其中一個部分，把質量、成本與安全同時考慮，安全就是日常管理的一部分。有的工程說質量第一，又說安全第一，到底哪個是第一，不清楚。多個第一，就沒有第一。要把安全工作和規(guī)劃、產品的質量、效益結合起來，安全就是工作的一部分，能做到這點，就是把安全作為一門生意考慮。國外公司很少談安全第一，但他們會把安全與其他工作放到同等重要的位置考慮。所以要做到這點，就要直接參與管理。第二，每個管理者要對員工負責。如車間主任要對員工負責，這個責任不光是對管轄的員工負責，而是要對管轄范圍負責，其他部門的人到這個范圍來工作，客人到這里來訪問，上級部門來檢查，都要對他們負責，要對他們的安全負責。只要是負責范圍內，安全就是我的責任，這也是對上級部門負責。只有車間主任對車間負責，廠長才能對全廠負責，如果車間主任不負責，廠長怎么負責。只有員工對組長負責、組長對車間主任負責、車間主任對廠長負責、廠長對地區(qū)經理負責、地區(qū)經理對公司總裁負責，才能真正叫作安全有人負責。安全是在最底層、最底層的，確實需要領導重視，全員參與。要做到這點，每位經理都要建立起長期安全目標，知道我這個部門有
什么樣安全問題，有什么樣的安全隱患，什么樣的問題要什么時候解決。如果不知道這些問題，就不可能去重視安全，不可能去抓安全。一旦知道問題了，建立了目標，在實現目標的過程中，就會有具體計劃。還要有一個開發(fā)和實施計劃，標準有了，要對照目標監(jiān)督結果，不要到年底再看目標沒有落實就關門了之。要自我檢查、自我監(jiān)督，看看三個月后計劃實施了多少，六個月后差距多少，半年后沒有落實，為什么沒有落實。要做到這點，要采取許多具體措施。
三、杜邦安全管理系統(tǒng)
從技術上講，杜邦安全管理系統(tǒng)包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現，要進行管理。二是工藝安全，設備如何管理。目的是為了保護環(huán)境，保護員工健康。整個就是對客戶、員工、股東、負責，對公司整個業(yè)務發(fā)展服務，提供的公司業(yè)務發(fā)展的保障，提高到這個角度來負責。
1、員工的行為安全管理。要發(fā)現、杜絕不安全行為，了解這種行為，進行安全檢查，告訴員工這么作有什么危險。為此，要做到幾個要素：一是顯而易見的管理層承諾，領導不承諾去做，是沒有人去管理這種行為的，這些行為永遠可能發(fā)生。二是切實可行的政策，杜邦有十大基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從員工到各級管理層參與。四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標。五是直線管理責任，各級管理層對各自安全負責。六是要有嚴格的標準，激勵計劃，鼓勵計劃，很多情況下對員工給予鼓勵，七是要有有效的雙向溝通。六是要有持續(xù)性的培訓。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有助解決問題。十是事故調查，企業(yè)都不希望發(fā)生事故，但一旦發(fā)生事故，就要進行調查，目的是防止事故再次發(fā)生。事故是要承擔責任，但如果出系統(tǒng)除問題，就要改進系統(tǒng)。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到原因。有人受到教訓，就會在意識上高度重視，吸取教訓。十一是要有推成出新的標準。這些就是在安全行為管理上要有的十二個主要要素。
2、安全事故的原因分析。杜邦實踐中有96%以上的事故由人為因素造成的，而我們國
內有80%的事故是由人為因素造成的。假如片面強調投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20%事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現零事故。投入很重要，是保障，但也要重視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的反映、所處位置危險、使用不當工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的行為，不是技術。杜邦有90%事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設備上較為過關。國內80%事故是人的行為造成的，如果不抓人的行為，永遠不可能杜絕事故。
在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現出來的安全事故，有死亡，有工傷，有醫(yī)療事件，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐這些事故的深層次原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。如果我們事故發(fā)生了去抓，找到了原因，解決了事故，就是解決了這個問題。然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來解決的是表現出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為問題，冰山自然下去了，這些是還沒有導致事故，還沒有造成損失。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是行為安全管理理論。根據統(tǒng)計，每三萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經發(fā)生，只能調查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對行為進行教育，對行為進行系統(tǒng)管理。這就是“防患于未然”。
3、工藝安全管理。設備上有些可能不是人的因素，而是設計上的問題，因為設計不當，致使一開工就發(fā)生事故。如何進行工藝安全管理？領導承諾是最重要的，領導要承諾進行工藝安全管理。然后有三個方面，一個是技術方面，一個設備方面，一個是人員因素。
第一，技術方面考慮。設備買來了，都有很多工藝信息，有人去關注，而很多人讀了操作規(guī)程，讀了技術信息，看到安全信息就跳過，根本就不了解這個工藝、這個設備的安全信息。其實安全信息不是白寫的，要了解工藝安全信息，要進行工藝危害的分析，這樣的流程、
工藝風險在哪里，哪部分是風險最大的，這個風險發(fā)生了會發(fā)生什么樣的事情，要認真進行分析。在此基礎上進行操作規(guī)程的控制，要讓員工知道為什么這樣做。另外當進行技術變革時，要有控制，為什么要該技術變革，技術變革以后，會產生什么樣的安全隱患，產生什么樣的安全風險，要有技術人員去做。這就是工藝安全技術方面的控制。這就要求有強有力的安全隊伍，指導所有技術人員去進行安全工作，去從安全方面給予考慮。
第二，設備方面的考慮。買設備都會有一個質量保證。同樣的設備，會有不同價格，你買哪一個？要有質量上的考慮，一定要從質量角度分析并決定買哪一個。一旦設備更新，一定要進行質量分析。要有預開車安全審核，有很多很多的安全事故是在設備新開工時發(fā)生的。我們經常按照老套路去做，但自然條件可能變了，操作條件可能變了，所以在預開車前要進行嚴格的一步一步的分析，形成一個預開車前的詳細的工作程序來保證設備安全運行。這樣，就知道什么人可以在這個崗位，什么人不可以，要避免閑雜人員到這個范圍。這都要通過預開車去做。還要保證設備機械完整性。比如一個設備要100萬，可我只有80萬，砍哪部分費用？許多人是砍安全，砍環(huán)保，可這么砍之后風險是什么？工作人員就要把風險報告同時放到決策者面前，讓他去考慮，省20萬風險是什么，一定要有人去告訴他。這就是設備風險管理。還有一個設備變更管理，如進口設備沒有了，改成國產的，要有人評價替代以后可能產生什么樣的風險。這些都是工藝管理踏踏實實的技術工作，要有安全人員、工程人員，包括工藝人員一起去做。
第三，人員方面因素。首先要進行培訓，要掌握培訓的效果，確信員工已經知道怎么去做。要受承包商管理，很多設備是承包商負責的，要對承包商安全負責，要認為承包商的安全事故就是我的安全事故，因為他在我的管轄范圍工作。不但我的安全事故目標是零，要控制安全事故的發(fā)生，也要控制他的事故發(fā)生，他的安全也是我責任的一部分。還要有人員變更管理。如果這個崗位需要五個人，現在缺了兩個人怎么辦，除了正常工作人員外，一定要有替代人員，平時對他們教育、培訓，一旦需要，就可以頂上去，否則發(fā)生事故的可能就是這些人。老工人工作那么多年，不容易發(fā)生事故，臨時工就可能發(fā)生事故。所以我們在每個
崗位上都要考慮一定比例的替代人員，一旦人員短缺就可以替代了。要有應急事故計劃與響應。每個工作要進行安全分析，一旦發(fā)生事故該怎樣控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到響應不會釀成大事故的，不確當的反應會造成大的事故，很多都是安全反應的問題。所以每個崗位都要有分析，這個應急預案不僅是公司的事，也是每個崗位的事。最近有個管道事故，就是因為一個小洞泄漏天然氣造成的，附近的整個城市都發(fā)動了。如果有好的應急預案，一堵就可以了。還要有審計，就是有效的安全檢查。還要有事故調查。這些就是工藝安全管理系統(tǒng)。
四、安全管理的成本與效益
1、安全事故的經濟分析。說到安全，你想到是什么，是錢？還是收益？安全事故發(fā)生會有損失。而成本也是冰山效應。我們看得到的美國每年安全損失大約有700億。然而安全事故涉及方方面面，看不到的間接損失就更大，間接損失是直接損失的3到5倍。我們控制了安全事故，就是控制了這些成本。
第二個影響就很大了，一旦發(fā)生事故，對員工、對用戶都產生影響，對股票發(fā)生影響，對公共形象發(fā)生影響?？赡軒順I(yè)務中斷，不遵守法律要受到處罰，可能要賠償，可能被起訴，工廠可能要重建，對公司聲譽和市場資本產生影響，公司甚至可能破產倒閉，還要產生領導者的責任。這些都是事故的影響。
2、安全管理的價值。防止了事故，首先是挽救了生命。在美國，每天有16人死于與工作相關的傷害，包括職業(yè)病、工傷等等。在中國，去年的統(tǒng)計數據是每天460多人，安全管理的價值就是體現了生命。其次是經濟上，美國每起事故有28000美元的損失，間接損失是3到5倍。杜邦安全管理業(yè)績每百萬小時事故工傷率是1.5，工學工業(yè)平均是9.5，美國全工業(yè)平均是14。杜邦每年發(fā)生28起損工事件以上的事故，直接損失大約是780萬美元。與美國化學工業(yè)平均水平相比，每年節(jié)省3500萬美元，美國全工業(yè)平均相比，每年節(jié)省100億美元。
杜邦公司的財產沒有保險，它認為我的財產我自己可以保險，所以它特別重視安全。它是把這些省下來的錢又作為安全上的投入。我們可以算一筆賬，過去五年來我們石油公司安全事故造成多大損失，假如我們保持現狀，就意味著今后五年我們還要有這么一筆投入。如果把這筆錢作為投入，投放到安全上去，從長遠考慮，成本沒有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市場上有了好聲譽，特別是現在隨著中國企業(yè)走向全球，安全和環(huán)境方面具有舉足輕重的影響。所以要算安全投入這筆賬，不能局限于投了多少錢，要想一想過去安全事故有多少損失，要是把這筆錢投入到安全上去，產生的效益是榮譽、信譽、生命。
五、安全文化的建立
1、安全文化的作用。什么是安全？安全就是一種通過對你的行為對人的生命的尊重。我們現在抓的安全就是對人自身的尊重。是人性化管理，以人為本。沒有了“我”，再大的經濟利益對“我”沒有任何意義。安全文化的作用是相當大的，文化主導人的行為，行為主導態(tài)度，態(tài)度決定后果。建立企業(yè)安全文化就是要讓員工在安全的環(huán)境下工作，來改變員工的態(tài)度，改變行為，行為改變就是安全，公司就在安全下運行。
安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。所以要了解企業(yè)文化中哪些主導了員工行為，而這些行為是不希望出現的。要知道加入哪些因素，才能使得員工成功。就是說要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。還要了解哪些因素是缺的，要加入到企業(yè)中來的。這樣就完善了企業(yè)文化建設的要素，并且要鞏固和發(fā)展。
安全文化如何改變？企業(yè)文化對員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現，員工行為是受到企業(yè)安全文化影響的。如果企業(yè)沒有安全文化，員工在工作中就會表現出不安全的行為，后果就是造成不安全。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故事實影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區(qū)別在于一個是從正面引導，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化驅動員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。
要改變員工的行為不是一天兩天，要有長遠規(guī)劃，是不斷自我發(fā)現，反復教育的過程，讓員工意識到自己的不安全行為、不安全態(tài)度對企業(yè)的影響，在自我發(fā)現中改變其態(tài)度、價值，最終改變其行為。
2、安全文化的建立過程。有四個階段，自然本能階段、嚴格監(jiān)督階段、自主管理階段、團隊管理階段。這是對安全文化理論的模型總結。
在第一階段--自然本能階段，企業(yè)和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責委派給安全經理；依靠人的本能；以服從為目標，不遵守安全規(guī)程要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工進行安全文化培養(yǎng)。
在第二階段--嚴格監(jiān)督階段，企業(yè)已經建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級管理層知道安全是自己的責任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉變時，依然是被動的。這是強制監(jiān)督管理，沒有重視對員工安全意識的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動的狀態(tài)。在這個階段，管理層已經承諾了，有了監(jiān)督、控制和目標，對員工進行了培訓，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀律、處分而執(zhí)行規(guī)章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴格監(jiān)督，安全業(yè)績會大大提高，但要實現零目標，還缺乏員工的意識。
在第三階段--獨立自主管理階段，企業(yè)已經有了很好的安全管理制度、系統(tǒng)，各級管理層對安全負責，員工已經具備了良好的安全意識，對自己做的每個方面的安全隱患都十分了解，員工已經具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規(guī)章制度標準進行生產，安全意識深入員工內心，把安全作為自己的一部分。其實講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有人認為種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。當然國家需要的時候，我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎？安全教育要強調自在價值，不要講安全都是為了公司。
在第四階段--互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現經驗分享。
大家可以評估一下本單位安全文化建立過程處在哪個階段，目標是要達到哪個階段，還要多久才能達到目標，通過哪些途徑、方法達到目標。
3、改變安全文化的關鍵要素。怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉變，從思想上切實重視安全。要體現有感領導，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標，如果達不到這個指標，意味著要出事故，不要以出事故后的指標為指標。要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現零事故。要改變導向，從以結果為基礎轉變?yōu)橐赃^程為基礎，重視事故調查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過幾年又不重視然后又發(fā)生事故，又重視，反復震蕩，要從管理層驅動轉變?yōu)閱T工驅動，從個人行為轉變?yōu)閳F隊合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉變?yōu)閷崨r調查，從事后反應轉變到事前反應，從快速解決到持續(xù)改進。要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現在評價，知道哪里要改進，進行持續(xù)改進，這就是安全文化發(fā)展的過程。
最后要說的是“你將達到的安全水平取決于你展示你愿望的行動”。心之所至，安全等隨。
第4篇 化工杜邦安全管理理念實施方案
我們在接觸了杜邦的安全管理理念后,感觸頗深。許多人常常會由于心存僥幸而忽視了安全,常常會由于粗心大意而放過隱患,因而給個人和企業(yè)造成極大的精神打擊和經濟損失。在危險化學品生產企業(yè)中,科學的運用杜邦安全管理理念,將杜邦的企業(yè)文化、安全管理模式等運用到我們的實際工作中來,必將使我們企業(yè)的安全管理工作呈現良性循環(huán)。
安全工作不進則退。因此,我們要進一步增強大局意識、責任意識和憂患意識,為了全面貫徹落實“杜邦安全管理十大基本理論”(見附錄1),結合我公司實際,制定如下方案:
一、總體目標
通過扎實深入的學習和實施“杜邦安全管理理念”,全面開展安全宣傳教育、重大危險源的監(jiān)督管理、安全隱患排查治理等各項工作,圍繞“所有的安全事故是可以預防的”指導精神,全面推進“零事故”運動,最終實現全員懂安全、用安全的目標。
二、實施時間
2023年全年以“杜邦安全管理理念”為依托,全面開展“零事故”運動。
三、組織機構
組長:楊明
副組長:張虎民、張敬宇、蘇新華
組員:劉光杰、高鵬、段琳、郭彬、王建明、崔增平、劉向東、李白白、王洪麗、王曉玲、荊海峰、闞靜、孫秀枝、喬雪峰、賈珺、張金生、王宏中
考核小組辦公室設在安全管理部,由安全管理部負責具體的實施與考核工作。
君正化工有限責任公司全員參與
四、實施辦法
(一)加大安全生產宣傳教育力度,提高安全發(fā)展意識。要以“杜邦安全管理”為指導思想,進一步加大工作力度,通過各種渠道廣泛宣傳“杜邦安全管理”理念,并組織班組長以上的管理人員學習杜邦安全管理,觀看事故警示教育,不斷提高管理人員及員工的安全管理水平和安全意識。
(二)深化隱患排查治理,防范事故。要在公司已開展的“隱患排查治理”工作的基礎上,進一步做好安全生產事故隱患排查治理工作,各單位要從實際出發(fā),有針對地組織開展自查自糾,著力解決安全工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和突出問題。要建立隱患排查治理臺帳,做到整改措施、責任、時限“三落實”。定期對安全隱患進行“回頭看”檢查,進一步建立健全各項規(guī)章制度,做到隱患排查治理規(guī)范化、制度化和經?；?切實消除事故隱患。
(三)繼續(xù)完善安全生產責任體系,強化落實安全生產責任制。認真落實安全生產責任制考核,各部門主要負責人是本部門安全生產的第一責任人,由公司與分廠、分廠與裝置、裝置與班組、班組與員工簽訂安全生產責任狀,一級對一級負責,上掛下聯,形成一個完整的責任體系。健全責任目標考核獎懲制度,實施規(guī)范科學管理,按月進行綜合考核評定,達標的給予相應的獎勵,不達標的予以相應的處罰。
(四)加強應急管理,提高事故應急救援處置能力。完善處置突發(fā)事件應急預案,每年至少組織一次公司級應急救援演練,分廠每半年至少組織一次分廠級應急演練,裝置每季度至少組織一次裝置級應急救援演練,班組每月組織一次班組級應急演練,進一步提高全體員工處置突發(fā)事故的自救能力和安全防范意識。
(五)加強安全生產監(jiān)管隊伍建設,著力提高安全監(jiān)管力度。裝置長是本裝置安全負責人,班組長為本裝置兼職安全員,在每個班組設立輪值制的兼職安全員,明確安全監(jiān)管權利和監(jiān)管責任,作為安全生產監(jiān)管的骨干力量。通過抓學習、建制度、嚴管理,進一步加強安全監(jiān)管隊伍的能力,不折不扣地貫徹執(zhí)行上級關于安全生產的決策部署,把工作抓實抓細,充分發(fā)揮班長在生產一線崗位中的監(jiān)管作用,切實做到安全監(jiān)管“重心下移、關口前移”。
(六)激發(fā)員工參與安全管理的積極性。首先在班前會上,班組長與本班組成員共同確認和說明在工作過程中將要實現哪些安全操作和改正哪些不安全行為,并記錄在《班會記錄》中,最后在班后會上,班長根據班組成員在工作中的實際表現,給予評價并記錄在《班會記錄》中。通過班組會議的行式,使員工能主動培養(yǎng)自身的安全行為和素養(yǎng),并在實際工作中真正受益,從而形成全員管安全和抓安全的良好氛圍。
(七)必須要抓好員工安全理念的建立和滲透,安全意識的培養(yǎng)和提高。理念決定意識,意識主導行為。要求員工在班前會上朗讀《安全口訣》(見附錄2),達到熟讀、熟記,入腦入心,全員認知的目的,并轉化為安全行為,升華為員工的自覺行動。要加強宣傳,不斷向員工灌輸安全知識,通過對員工進行教育、培訓,形成濃厚的安全氛圍。要鞏固安全價值觀,不能單純停留在口號上,必須寓無形于有形之中,把它滲透到公司的每一項規(guī)章制度、標準和要求當中,進行強勢推動,使員工從事每一項工作時都能夠感受到公司安全文化在其中的引導和控制作用,使員工感到,一旦違背了安全行為標準、安全生產理念,就會自責,會受到大家的譴責。
五、實施步驟
(一)動員部署階段(2023年1月10日之前開始,計劃用一個月的時間)。各單位要積極學習和宣傳“杜邦安全管理理念”,制定本單位“杜邦安全管理十大基本理論”的具體實施措施及目標,有效開展“零事故”運動,確保將理論落實到實際生產中。
(二)全面推進階段(2023年2月1日開始)。各單位要按照公司關于開展“杜邦安全管理理念”實施方案的要求,全面組織開展“杜邦安全管理十大基本理論”各項工作,全面推進“零事故”運動的實施,落實監(jiān)管責任,確保各項安全工作落到實處,并逐步完善健全各項制度,探索建立安全生產工作長效機制,確保全年無事故。公司將根據各單位的具體實施情況進行及時跟蹤、考核。
(三)強化管理階段(2023年4月1日開始)。以公司安全活動月的開展為契機,營造濃厚的安全氛圍,全面加強和鞏固“杜邦安全管理理念”的學習和實施,強化“零事故”運動的實施力度。
(四)階段性總結提升階段(2023年6月1日開始)。結合國家安全月的活動,對“杜邦安全管理理念”及“零事故”運動階段性實施效果進行總結評價,找出實施過程中的不足和優(yōu)勢,并積極進行改進和加強。
(五)年度總結提高階段(2023年11月l日至2023年12月15日)。對方案實施情況進行全面、細致的分析總結,對好的經驗、做法要樹立典型積極推廣應用,并上升為管理的規(guī)章制度,更好地鞏固安全成果。
六、獎勵辦法
活動按季度進行考核,以責任狀考核標準為依據,每季度滿分為25分,年度滿分為100分。季度分值按每月考核分值加權平均計算,年度分值按季度累加,年底達到以下考核標準的,兌現相應獎勵。
1、季度內責任狀考核平均分高于95分(含95分),計滿分(25分);低于95分(不含95分),每低1分減2分,低于85分(不含85分)的,本季度按0分計。
2、各類事故超過控制指標的取消考核資格。
3、年度內累計滿100分的單位,按以下獎勵辦法進行獎勵:
①樹脂分廠獎勵5萬元、氯堿分廠獎勵3.5萬元;
②儀電分廠獎勵2.5萬元;
③機修分廠獎勵1萬元。
④質計部獎勵0.5萬元;
⑤綜合部獎勵0.5萬元。(合計:獎勵13萬元)
4、年度內累計滿90分以上100分以下(不含100分)的單位,按以下辦法進行獎勵:
①樹脂分廠獎勵2.5萬、氯堿分廠獎勵1.75萬;
②儀電分廠獎勵1.25萬元;
③機修分廠獎勵0.5萬元;
④質計部獎勵0.25萬元;
⑤綜合部獎勵0.25萬元;(合計:獎勵6.5萬元)
5、低于90分的單位,公司不予獎勵。
七、具體要求:
1、提高思想認識。各單位要進一步提高對安全生產工作重要性的認識,增強大局意識、責任意識和憂患意識,在思想上更加重視安全生產,在行動上更加自覺地抓好安全生產,在工作上更加扎實地落實安全措施,堅決遏制事故發(fā)生,實現安全發(fā)展。
2、狠抓工作落實。各單位要緊密圍繞公司安全生產工作的總體部署和要求,結合本單位實際,認真研究、完善全年安全工作的思路和措施,并予以落實。
3、及時上報情況。公司安全管理部要抓好每個階段工作的落實情況,及時總結安全工作中好的經驗和方法上報公司,并注意收集整理相關資料建立檔案以備學習和檢查。
7、各分廠根據考核項目對裝置、班組制定相應的考核目標。
內蒙古君正化工有限責任公司
二o一一年一月六日
第5篇 杜邦安全管理文化探討
美國杜邦公司是世界500強企業(yè)中歷史最悠久的企業(yè)，在其生存發(fā)展的200年中，取得了驕人的安全業(yè)績。在美國工業(yè)界，“杜邦”與“安全”幾乎已是同義詞。杜邦在其企業(yè)的生產經營活動中，一直推動著安全理念、技術與制度的不斷進步。
筆者以杜邦安全管理為模式，結合獨山子石化公司實踐體會，探討我國企業(yè)如何搞好安全管理。
一、 人——安全管理的核心
人的活動離不開管理
什么是安全？說得完整一些，是人在生活及生產過程中，消除能導致傷害，發(fā)生疾病或死亡，造成設備或財產破損，以及危害環(huán)境的條件，從而實現生活及生產的目標。因此可以說：安全是人類活動本身的有機組成，是人類活動過程中始終必須保持的一種狀態(tài)。沒有“安全”的狀態(tài)，人類活動是無法進行的。
人在進行各種活動的過程中，必然要對活動本身進行管理（控制），以求實現活動目標。那么，在對活動本身的所有管理（目標管理、過程管理、成本管理……）當中，就必然同樣存在著對“安全狀態(tài)”的管理。所謂安全管理，就是針對人們活動過程的安全問題，運用有效資源，進行有關決策、計劃、組織和控制等活動，實現活動過程中人與客觀物質環(huán)境的和諧，始終保持安全狀態(tài)，達到活動目標的實現。究其核心，筆者認為無非三點：
（1）活動過程的危害識別。即：所要進行的活動過程當中存在著哪些可能的危險、危害因素。
（2）活動過程的風險評價。即：各種可能的危險、危害因素，能造成多大的傷害，這種因素將造成多大損失，能否接受。
（3）針對不能接受的傷害，采取安全預防措施，保持良好的安全狀態(tài)。
二、 管理的三個過程
人在進行各種活動過程當中，每一項活動都是按照這三步過程進行著，只不過有的人并沒有意識到。例如：在吃飯的過程當中，我要實現一個目標，“將一塊魚肉吃進肚子里”。首先，我將一塊魚肉夾進自己的碗里，檢查魚肉里有沒有刺（危害識別），發(fā)現刺后判斷這根刺的大小、軟硬（風險評價），剔除這根刺（采取安全措施），將這塊魚肉吃到肚子里（最終實現活動目標）。
又例如：“行人穿越馬路”，過程是這樣的：首先，在穿越馬路前，左右看看有沒有上下行的汽車（危害識別），有上下行的汽車則對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出計算判斷，是否在馬路中間與汽車相交（風險評價），當與汽車在馬路中間相交的可能性很大時，自己停下來，讓汽車先過（采取安全措施），最后在沒有危險時，再穿過馬路（最終實現活動目標）。
所以我認為，只要是人類活動，就必然存在著安全問題，就必然存在著安全管理（如上述的三個過程）過程。而且，活動過程中不斷發(fā)生著時間、空間、客觀物質條件等的變化，因此，這三個過程始終在隨著這種變化不斷進行。
那么，人類活動本身，是否存在不進行“安全管理”的情況？答案是肯定的，否則就不會出現這么多事故。
同樣以“行人穿越馬路”為例，什么樣的人不進行危害識別？“盲人”。他看不見上下行的汽車，即，不能作出危害識別。什么樣的人不進行風險評價？“智障”。盡管他看到上下行的汽車，但總是不能對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出準確計算判斷，即，不能作出風險評價。什么樣的人不采取安全措施？“行為失控者”。盡管他看到上下行的汽車，也對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度能作出準確計算判斷，但由于中樞神經系統(tǒng)的問題，大腦“叫停”，腳卻不聽，所以被車撞。于是，下面又有這樣的一個問題被提出來：“盲人、智障、行為失控者”是否每次過馬路都會被車撞？不會的。因為“被車撞”事故的發(fā)生，不僅取決于人的狀態(tài)而且還取決于客觀的物質條件（車及道路等的情況）。但是，“盲人、智障、行為失控者”過馬路不被車撞是偶然的，而被車撞則是必然的。
在當前我們的企業(yè)各項生產活動當中，時常發(fā)生一些大大小小的事故，說明在我們的企業(yè)當中確實存在著類似“盲人、智障、行為失控者”，在各自的生產活動中沒有進行安全管理工作，從而導致事故的必然發(fā)生。
“盲人、智障、行為失控者過馬路”（以下簡稱“過馬路者”）同“高處作業(yè)者不系安全帶”從本質上講是一樣的，高處作業(yè)不系安全帶未必每次都掉下來，但掉下來是必然的，其他各項生產活動，只要不做好安全管理也是同樣，發(fā)生事故是必然的。
綜上所述，可以得出這樣的結論：
1、只要是人類活動，就必然存在活動過程的安全狀態(tài)問題，安全是活動本身的有機組成。
2、解決安全狀態(tài)問題就要進行安全管理工作，就要進行上述的三個過程“危害識別、風險評價、采取安全措施”，但需要解決的是將這三個過程由人的自發(fā)行為轉變?yōu)樽杂X行為，由被動行為轉變?yōu)橹鲃有袨椤?/p>
3、安全管理是人在追求活動目標過程當中的一個管理，因此它具有的是過程管理的特點。
4、人在活動中進行了安全管理，則不發(fā)生事故是必然的，發(fā)生事故是偶然的（人類存在著未知的知識領域）。反之，人在活動中不進行安全管理，則不發(fā)生事故是偶然的（存在著客觀條件的制約），發(fā)生事故則是必然的。
三、怎樣進行安全管理工作
安全要靠自己
人追求活動目標的實現，在實現過程中存在安全問題，解決安全問題需要進行安全管理，那么由誰來進行安全管理？即，安全管理的主體應該是誰？這里繼續(xù)用上述的例子進行說明。
有人會說：“既然盲人、智障、行為失控者，這些過馬路者穿越馬路，存在著無法解決的安全問題，那么找個人來背他們過馬路”，從表面看，這確實是一個解決安全問題的好辦法。由于找來的這個人是為了解決“過馬路者”的安全問題的，在這里不妨稱之為“安全員”。但是，要通過背著過馬路，來解決“過馬路者”的安全問題這個方法，必須要面對以下三個問題：
第一個問題，首先“安全員”不能是“盲人、智障、行為失控者”，否則同樣過不去。
在現代企業(yè)的生產活動中，由于生產過程的復雜，出現了細致的專業(yè)分工，各個專業(yè)本身都有其各自不同的特點和專業(yè)知識，同樣隱藏在不同專業(yè)技術活動中的安全問題，與其技術本身緊密相連，不懂得專業(yè)技術知識，是根本無法解決安全問題的。“安全員”可能掌握某一專業(yè)，但根本不可能掌握所有專業(yè)的安全知識，解決所有專業(yè)的安全問題。所以，“安全員”有時是可以背著“過馬路者”穿越馬路（解決安全問題），但在更多的時候，“安全員”自己就是一個“盲人、智障、行為失控者”。
第二個問題，要有足夠數量的“安全員”，一個“安全員”背不了一群“過馬路者”。
在企業(yè)當中，從管理者到生產者都存在著大量的、復雜的生產技術活動，我們沒法做到為每一項生產作業(yè)活動都配備一個“安全員”去解決其中存在的安全問題，我們付不起這個生產成本。所以，現在我們企業(yè)的“安全員”們盡管有天才般的智慧和能力，但由于存在著大量的、復雜的生產活動中的安全問題需要解決，因此盡管努力工作、個個疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，導致大小事故的發(fā)生。
第三個問題，要解決“安全員”與“過馬路者”目標不一致的問題。
“安全員”的目標是確保安全，而“過馬路者”的目標是趕快過馬路。為什么會產生這樣的一個問題，原因在于我們將安全從人類活動本身分離出來，使這一密不可分的有機整體人為的割裂。安全管理是人在追求活動目標過程當中的一個管理，因此它是一種過程管理，而當人為割裂使它變成了“安全員”的目標后，造成了這樣的一種局面：
1、“安全員”為確保自己安全目標的實現，而忽視生產活動本身所追求的真正目標，變成“為安全而安全”，并且在其他人眼里成為了一種絆腳石，一種障礙。而且，“安全員”本身沒有掌握進行安全管理所需的足夠的資源，他的安全管理無法到位，所以必然存在著大量的安全管理漏洞，使得“安全員”處于一種兩難的境地。
2、“過馬路者”由于將安全管理的工作內容轉移出去，造成了在思想上忽視甚至輕視安全的狀態(tài)，因為其目標是“趕快過馬路”，所以在其行為當中不對安全管理投入所需的資源，這就進一步削弱了生產活動的安全管理。
綜上所述，安全管理是人追求活動目標實現過程中的管理工作，因此，生產活動中的安全管理工作不能假手他人，只能是自己（安全管理工作假手他人就如同將自己的腦袋別在別人的褲腰上，還有什么比這更危險？）。
所以，安全管理的主體就是從事生產活動的人自己，這是安全管理的客觀規(guī)律所決定的，遵循這個客觀規(guī)律就能搞好安全工作。“我要安全”這句口號，更準確的應該說“我不得不要安全”，否則就是一個“盲人、智障、行為失控者在過馬路”。
四、安全管理要遵循客觀規(guī)律
杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因為他們遵循了這一客觀規(guī)律。從杜邦公司的安全理念中就能看出來：
“事故確實是可以防止或避免的”
“工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發(fā)生的因素，是處于工作場所中員工的行為”
“良好安全的基礎在于組織內各層的每一個人都親身參與到各類安全工作中”
這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司在其生產過程中發(fā)現了安全管理的這一客觀規(guī)律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業(yè)的安全投入，因為他們懂得，除了自己之外，誰也保不了“險”。
杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企業(yè)，其專職安全管理人員僅有4人，取得了10幾年無損工事故的安全業(yè)績。而獨山子石化公司乙烯分廠1200多人，有30多名專職安全管理人員，卻無法實現與之相當的安全業(yè)績。原因在哪，難道是我們的專職安全管理人員水平、素質低下？不是的。在2004年國家注冊安全工程師的考試中，筆者所在單位有近50%的安全管理人員通過考試，取得了資質證書，遠高于全國平均通過率，這足可證明我們的安全管理人員的素質并不低。真正的原因就在于我們的安全管理工作沒有遵循安全管理的客觀規(guī)律，我們的安全管理人員是在干著“背著別人過馬路”的活。我們也說“誰主管，誰負責”口號，但并沒有將其落到實處。“誰負責”什么？就是要負責自己所主管工作的危害識別、風險評價和落實安全措施，就是要干這些活（誰干？自己的活當然得自己干?。?/p>
五、我們學習什么
獨山子石化公司為提高安全管理水平正在進行著引進、宣貫、推廣杜邦安全管理模式的工作。如何學習、掌握并運用國外先進的安全管理模式？如何將先進的安全管理思想與我們企業(yè)的實際情況進行有機的結合，以改進我們的安全管理工作？如何避免引進管理模式時，形似而非神似，造成畫虎不成反類犬？如何避免在安全管理模式的轉變過程中，出現安全管理的漏洞而導致事故？這些問題，十分嚴峻地擺在企業(yè)安全工作者面前。
筆者認為方法只有一個：遵循安全管理的客觀規(guī)律，從企業(yè)當前安全管理的實際情況出發(fā)，實事求是的穩(wěn)妥推進。這里繼續(xù)用前述的例子進行說明：要解決“盲人、智障、行為失控者過馬路”的問題，用“背”的辦法不行，不符合安全管理的客觀規(guī)律。那么，就用“治療”的辦法，讓他們變成“正常人”，不用再背著過馬路。
目前，石化公司正在籌組安全專業(yè)管理知識培訓班，計劃用半年的時間將整個公司各車間的正、副職領導、各專業(yè)的技術人員進行全面的安全管理知識培訓（學會自己走路）。進行“治療”工作，“療效”是個關鍵！
還有一個例子：前期，由杜邦安全咨詢公司對車間主任進行了杜邦安全管理模式的培訓，有個車間主任安全觀念產生了很大的變化，有了很多新的安全管理想法，培訓課結束后回到車間，立即叫來車間安全員，將自己的想法告訴他并要求其組織實施，這位可憐的安全員目瞪口呆。這位主任又在安全管理上干著假手他人的事，而這恰恰違反了杜邦安全管理的本質，杜邦安全咨詢公司的“治療”工作，在這位主任身上是失敗的。正確的做法是：培訓課結束后回到車間，立即叫來車間全體管理人員，包括自己在內，按照誰主管，誰負責安全管理的原則來組織實施自己新的安全想法。因為車間安全員沒有能力、沒有力量更沒有資源來組織和實施。
為什么“治療”會失??？原因是大家已經習慣于在安全管理上被人“背著走路”了。這種習慣已經成為一種自然，成為了一種理所應當。所以，我們除了進行安全管理培訓教育工作外，還應該在車間建立一種機制，迫使車間各層次、各專業(yè)管理人員不能依賴車間安全員來做本應屬于自己管理范圍的安全管理工作。這樣，被動的安全培訓教育工作將會變成一種強烈的“我非常想要安全培訓教育”的狀態(tài)，這樣的“治療”才能保證“療效”。
六、職能部門的轉變
在學習杜邦安全管理經驗的時候，還提出了這樣的問題“杜邦公司的企業(yè)管理模式與我們國營企業(yè)的企業(yè)管理模式不同，杜邦的安全管理能否適用于我們的企業(yè)？”。
筆者認為，不管企業(yè)管理模式是否相同，安全管理的客觀規(guī)律都是一樣的。我們企業(yè)管理模式是車間、分廠、公司三級橫向行政管理加縱向專業(yè)管理模式，這與杜邦公司的事業(yè)部制的企業(yè)管理模式有很大不同。在杜邦公司的事業(yè)部內，其行政管理及專業(yè)管理的整合是高效的，杜邦公司的事業(yè)部規(guī)模小于石化公司分廠，對各類行政管理及專業(yè)管理所需資源的控制能力卻大于石化公司分廠。
所以，在學習推廣杜邦安全管理模式時要注意這個特點?，F在的做法是先找個別車間進行試點，試點成功后再逐步擴大。相信在車間的試點肯定能成功，也能夠逐步擴大。因為在車間管理的層面上很類似于杜邦的事業(yè)部制，但需要注意來自上級部門的專業(yè)管理與車間專業(yè)管理，在內容上發(fā)生變化所引發(fā)的矛盾（在車間的專業(yè)管理中加入了安全因素，而上級專業(yè)管理內容還沒有變），以及要給予車間實現這種轉變的足夠資源。
困難的是分廠、公司兩級機關各專業(yè)安全管理職能的轉變。“習慣勢力是可怕的”，不進行這種轉變行不行？不進行這種轉變則違反了安全管理的規(guī)律，是不行的。以最常見的現場施工作業(yè)安全管理程序為例：我們的管理程序是
1.入廠施工單位與本廠施工項目管理部門簽訂安全合同。
2.施工單位施工人員接受本廠安全管理部門和車間兩級施工安全教育。
3.施工單位針對施工項目編制施工安全預案，并經所在車間安全員、廠施工項目管理部門、廠安全管理部門審核通過。
4.施工單位依據施工安全預案進行施工，車間安全員、廠安全管理部門進行施工過程的安全檢查，施工項目管理部門負責施工工期及施工質量的檢查，最后完成施工項目。
從表面看這是一個很完善的施工作業(yè)管理程序，但為什么沒能杜絕施工作業(yè)事故的發(fā)生？只能有如下解釋：
1、是程序有漏洞；
2、是程序不科學；
3、是程序沒得到有效實施。
程序的漏洞在哪里？如：進入現場的施工單位是否具備相應的安全資格和安全客觀物質條件及安全管理能力等，我們沒有事先做出準確的判斷。施工人員的安全意識和行為不可能指望一次性的廠和車間兩級安全管理部門所進行的施工安全教育，就能夠達到保證安全的程度；施工單位的安全管理能力不可能因為簽了安全合同就能立刻提高（事實上，安全合同成了我們擺脫安全管理責任的一件法寶）；施工安全預案可以編寫的很好（我們的安全員在教他們編寫），能不能完全做到則完全是另外一件事了。
程序的不科學在哪里？如：由于目標的不一致，安全管理部門進行施工過程的安全管理，施工項目管理部門負責施工工期及施工質量的管理，造成安全管理部門和施工項目管理部門“打架”，安全管理部門說“安全條件不具備，不能施工”，施工項目管理部門說“施工不能如期完成，將迫使全廠停工”，最后安全部門只好讓步放行，當沒有發(fā)生任何問題完成了施工項目，那么安全管理部門在這件事情上起的就是“絆腳石”的作用；而當發(fā)生了安全問題，則安全管理部門又成為了安全責任的承擔者，出了事故我們能說安全管理部門沒責任？這就是將安全從施工活動本身的有機組成，給人為的割裂開來所造成的結果。
程序沒得到有效實施的原因在哪里？如：在施工過程中，車間安全員和廠安全管理部門根本沒有力量去檢查、督促、落實每一項具體施工活動的安全。特別是當有很多施工項目來臨時，因為別人不管安全，就是你安全管理部門來負責的，施工項目管理部門因不承擔項目安全管理的責任，所以盡管管理程序規(guī)定該部門要審核施工安全預案，實際上對施工安全預案則是閉著眼睛簽字。（這個管理程序中的問題還有很多，這里就不一一描述。）
如何解決這些問題，其實并不難，如，對希望進入我廠施工的單位進行事前的相關方安全審核，達到我們的要求的可以發(fā)給安全資質證書并定期對其復審，這樣施工單位在入廠前就得努力提高自身的安全管理水平，在入廠前就基本具備真正的安全生產施工條件，來滿足我們的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客觀規(guī)律，該誰管就得讓誰來管，代替包辦是不行的。
為了穩(wěn)妥的推進分廠、公司兩級機關各專業(yè)安全管理職能的轉變。在分廠機關各專業(yè)職能部門向杜邦安全管理模式轉變時，不能一下子全面鋪開，可以通過專業(yè)部門試點的方式，取得經驗后再逐步擴大，分廠安全管理部門將本不屬于自己的工作職能逐步交出去，各專業(yè)職能部門逐步與基層車間銜接，這樣難度會小一些，不會導致因安全管理職能的變化而產生安全管理的真空，最后實現杜邦安全管理模式的轉變。我相信，這項工作將對轉變我們企業(yè)的安全管理機制，提高安全管理水平產生深遠的影響，學習杜邦安全管理模式，外在形式并不重要，關鍵要抓住其思想精髓。
七、專職安全工作者的作用
有觀點認為，推行杜邦安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部門的職能被縮小，專職安全管理人員沒什么事了，該統(tǒng)統(tǒng)下崗回家了。筆者認為這是不可能的，也做不到的。還用前述的例子：“安全員”不用再背別人過馬路了，他們都已是自己能過馬路的正常人。“安全員”干什么？有如下工作：制定過馬路的“交通法”；提出各種諸如“在哪畫人行橫道線”、“在哪設紅綠燈”、“在哪架天橋”的建議和意見等等，以保證大家能夠快速的安全的通過馬路。杜邦公司對企業(yè)專職安全人員的作用是這樣描述的：
一定數量的專職安全人員是安全表現的重要貢獻者，對于一個風險較大的組織是不可缺少的。
專職安全人員應該是各作業(yè)區(qū)技術、經驗、安全技能和知識最豐富的人員（杜邦公司，技術最優(yōu)秀的人去做安全工作）；專職安全人員的責任是提供各種安全咨詢，協(xié)調安全作業(yè)的實施，指導安全措施的落實和監(jiān)督，是本級生產指揮者的得力顧問和助手，而不是安全工作的指揮者和管理者。
安全管理模式的轉變將對企業(yè)專職安全管理人員提出了更高的要求，安全是一門科學，是一門技術與管理綜合性很強的學科，沒有經過專門的教育和培訓以及長時間的實際工作鍛煉，是不可能掌握的。所以專職安全人員應該也必須是技術、經驗、技能和知識最豐富的人員，否則就根本不可能對生產過程的安全提出切實有效的建議和意見。
專職安全人員還應是員工安全方面的好教師、好朋友，你的安全理念和安全知識要能夠得到有效的傳播，能夠更容易的被員工所接受，從而提高企業(yè)整體的安全素質（從這方面講，專職安全人員更像一個“教育工作者”、一個“思想政治工作者”）。專職安全人員除了必須的專業(yè)知識外，還必須具有豐富的管理能力和技巧，能有效動員各方面力量，協(xié)調安全作業(yè)的實施，指導安全措施的落實和監(jiān)督，從而成為本級生產指揮者的得力顧問和助手，為企業(yè)的安全健康、快速發(fā)展盡職盡責。對于一個依靠制造火藥起家屬于高危行業(yè)的公司來說，200年后，其安全生產管理被稱作為全球工業(yè)典范，這看起來有些不可理解，但實際上，他們之間并不矛盾。
出于原材料、便于運輸和容易發(fā)生火災等因素的考慮，e.i.杜邦將廠址選在白蘭地河邊，對于生產危險品的車間來說，通常需要建設厚厚的磚墻和結實的房頂，但e.i.杜邦卻堅持建三面磚墻，在靠河的一面只建薄薄的屋頂，再加上向河傾斜的薄薄的屋頂，他考慮的理由是，如果發(fā)生意外，這種設計會減少損失，將爆炸的威力導向上方和河流，這樣可以避免傷及其他車間和工人。但這并沒有能夠避免事故的發(fā)生。
這些事故造成許多人甚至包括e.i.杜邦的幾位親人喪生，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當時杜邦已有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)面臨破產。
但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的，正好美國當時開發(fā)西部，需要大量炸藥。政府主動出面貸款給他，要他把企業(yè)做下去。
e.i.杜邦體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但僅僅是設備和廠房上的注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。
在接受了美國政府貸款支持情況下，他同時做出了三個決策：
第一是建立管理層對安全負責的制度，即安全生產必須由生產管理人直接負責，從總經理到廠長、部門經理到組長對安全負責，而不是由安全部門負責。
第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿出一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經濟上有個緩沖。
第三是實現對員工的關心。公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮。
e.i.杜邦在1818年建立這個制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠去操作。在當時規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經理要先進行操作，目的是體現對安全的重視和承諾。
這些來自于最高層對安全的制度方面的設計和完善從來就沒有停止過。“安全憲法”到1912年，杜邦建立了安全數據統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理。
到20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前的100年發(fā)展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，所有一切的努力只是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。
杜邦認為這樣的思想并不可取，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產中發(fā)生的（事故不一定只在生產中發(fā)生。在杜邦的安全理念里，哪怕是辦公室，也會有發(fā)生事故的隱患），而隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。
到了20世紀50年代，把這個安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也計算在安全數據統(tǒng)計制度中。
隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在8小時內對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。
公司認識到員工在8小時外受傷對安全的影響，與在8小時內受傷對安全的影響實質上沒有區(qū)別，假如公司一個老總、業(yè)務人員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。
杜邦從這個角度，提出了8小時以外預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當然，國外對8小時以外有各種隱私。杜邦想方設法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。
在整個200年的發(fā)展中，杜邦安全管理有了十大基本原則。
杜邦的安全目標是，堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的。
杜邦安全管理十大基本原則：
1、所有的安全事故是可以防止的；
2、各級管理層對各自的安全直接負責；
3、所有安全操作隱患是可以控制的；
4、安全是被雇傭的條件；
5、員工必須接受嚴格的安全培訓；
6、各級主管必須進行安全檢查；
7、發(fā)現安全隱患必須及時消除；
8、工作外的安全和工作內安全同樣重要；
9、良好的安全就是一門好的生意；
10、員工的直接參與是關鍵。
杜邦還有一個很重要的口號：人是最寶貴的資源。
如果不能樹立以人為本的理念，是永遠不能做到安全第一的。
第6篇 杜邦安全環(huán)保管理系統(tǒng)簡介
一、企業(yè)文化及管理階層的承諾
杜邦公司成立于1802年，是以科學為基礎的全球跨國企業(yè)，提供人們在衣、食、住、行及育樂等方面的各種科學的解答，以改善人類生活品質；同時也以十分嚴謹與高標準的安全衛(wèi)生環(huán)保管理著稱。杜邦在全球七十個國家成立公司、工廠及合資企業(yè)，共有員工約九萬人。杜邦公司分布于全球的一百多座工廠，不僅將安全衛(wèi)生環(huán)保各項績效列入營運計畫和目標，建立起注重安全的企業(yè)文化，同時更建立全方位的安全衛(wèi)生環(huán)保管理制度、定期舉行災害搶救相關員工訓練及危機應變，并且確實執(zhí)行廠內及各廠間的稽核制度，以最務實的態(tài)度落實管理制度。
杜邦公司多年來奉行不悖的核心價值有三：安全衛(wèi)生環(huán)保(she)、最高的職業(yè)道德(ethics)以及對員工的尊重(peopletreatment)。由公司高層主管公開對安全衛(wèi)生環(huán)保作出承諾、訂定“零事故”的共同目標、親身參與并且全力支持，實是杜邦安全衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)成效卓著的重要因素。以下為杜邦公司之安全、健康、環(huán)保承諾：
杜邦公司之安全、健康、環(huán)保承諾
杜邦公司謹向所有員工、客戶、股東及社會大眾承諾：杜邦一定會在尊重與愛護環(huán)境之前提下進行公司營運；在執(zhí)行引領公司邁向成功的政策時，極力為員工、客戶、股東及社會大眾創(chuàng)造最高利益，所有作為絕不損及后代子孫之利益。
基于科技的不斷進步與安全、衛(wèi)生、環(huán)保的新知不斷出爐，杜邦將持續(xù)提升我們在安全、衛(wèi)生、環(huán)保的作為。我們分布于全世界的營運單位也將執(zhí)行此安全、衛(wèi)生、環(huán)保的承諾，同時展示出持續(xù)又顯著的進步。杜邦全力支持'責任照顧'及'環(huán)?；锇?兩大方案之推動，來達成此承諾。
l卓越營運最高的準則
l零傷害、零疾病、零事故的目標
l零廢棄物、零排放的目標
l能源節(jié)約、資源保護及動物保育
l持續(xù)改善制程、操作及產品
l開誠布公、導引政策
l管理者及員工之承諾、責任
二、安全衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)
杜邦深信「預防重于治療」，為確保各項系統(tǒng)操作及人員運作均達到安全健康環(huán)保的最高標準，對于各項制程設計、安全防護、人員健康以及環(huán)境保護設施，從最初的工程設計規(guī)劃，即納入制程安全管理（processsafetymanagement,psm）系統(tǒng)的理念。制程安全管理的主要項目可分為人員管理、設備管理及技術管理三大部分，希望透過制程安全管理達到預防與制程有關的重大意外事件的發(fā)生。茲將各項目內容以及實施方式，分述如下：
技術管理(technology)
(1)制程技術資料（processtechnology,pt）
制程安全資料是了解制程危害的基礎，也是安全管理的第一步。它包括了物質危害資料、制程設計基礎及設備設計基礎三個部份，可幫助辨識及了解制程上有那些危害。
實施方式：
所有資料必須是書面的，并且要隨時更新。
資料的收集要超越物質安全資料的范圍。
制程要依技術規(guī)范來設計。
設備要依照設計規(guī)范來設計。
涵括制程中主要及可能的化學反應。
第7篇 杜邦安全管理培訓報告教案
5月23-24日,赴廣州參加了杜邦安全管理培訓,總結如下:
一、杜邦安全文化概述
杜邦1802年成立,至今200年歷史,杜邦獨特的企業(yè)文化:安全是企業(yè)一切工作的首要條件。杜邦安全文化的本質:通過抓意識,帶動行為人的行為,體現對人的尊重。通俗來說就是一句話:文化主導行為,行為主導態(tài)度,態(tài)度決定結果,結果反映文明。
二、杜邦文化與理念體現
1、預防為主。
一切事故都是可以預防的,這是高層到員工共同的理念。工作場所從來都沒有絕對的安全,管理者并不能為員工提供一個安全的場所,決定傷害事故發(fā)生與否的主要前提是工作場所中人的行為。人的行為可以通過安全理念加以控制,抓事故預防就是抓人的管理,抓員工的意識(包括管理者意識)。
事例:事故的“四不放過”會讓人隱瞞一些真實的東西,并不適宜于企業(yè),因此,企業(yè)事故調查的重心是“找原因”,而非其他,最終實現共享,不再發(fā)生類似事件。
2、管理優(yōu)先。
安全管理成為公司事業(yè)的一個組成部分,各級管理層對各自的安全負責,“員工安全”是杜邦的核心價值觀。杜邦高層的安全承諾是:致力于使工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康;致力于使客戶安全的銷售和使用我們的產品。安全管理的觸角涉及企業(yè)各個層面,層層對各自的安全管理范圍負責。
事例:所有新工入職第一天就是安全培訓,并且由廠長講,體現了“首因效應”和“先入為主”效果;每年的開年大會就是“安全會議”;無論什么會議第一講就是“安全告知與安全分享”。
3、行為控制。
不能容忍任何偏離安全制度和規(guī)范的行為。這是對各級管理者和員工的共同要求,甚至對非工作期間的安全與健康也列入管理范疇,從因果關系來看:工作外的不守紀律同樣會用來對待實際工作。如“鉛筆尖不得朝上插放,以防傷人;工作場所不得大聲喧嘩,以防引起別人緊張;過馬路必須走斑馬線,否則醫(yī)藥費不予報銷;騎車開車時不得聽隨身聽”等。
事例:
(1)杜邦員工或管理者安全違章累計12分開除,違反杜邦“安全保命”條例高壓線的1次即辭退。杜邦公司認為:寧可損失、多賠錢,也堅決要辭退不尊重生命的員工,意味著“不可容忍”。
(2)近乎苛刻的安全指南:從修一把鎖到換一個燈泡,都有極其嚴格的程序和控制;在走廊上,沒有緊急情況不允許奔跑;上下樓梯必須扶扶手;打開的抽屜必須及時關閉,以防人員碰傷……
(3)叉車駕駛員“雙證上崗”,特殊工種證件+杜邦準駕證;叉車安裝“限速器”和超速報警裝置;車輛的細小剮蹭被視為“不可容忍”,必須追究原因,以防更大的事故發(fā)生;對駕駛員考評更為嚴格:上車方向不對即為“不合格”,上車后不系安全帶、不帶安全帽即摸鑰匙即為“不合格”……
4、安全價值。
安全生產將提高企業(yè)的競爭地位。在杜邦公司堅信的十大信條里,確信“安全運作產生經營效益”,經驗表明,安全的工作是最經濟的工作方式。安全投入從長遠來看,成本不會增加,因為預先把事故損失、帶來的賠償投入到生產上,既挽救了生命,又提高了本質安全水平,并給公司帶來良好的聲譽,員工和消費者對公司更有信心,反而帶來效益增長。
事例體現:一起叉車傷害事故直接損失10萬元(暫不計算間接損失),企業(yè)的毛利潤10%,因而,為了彌補事故損失需增加的額外的產銷額為:10/10%=100萬元,事實上,損失遠不止這個數。
三、學習點與建議
1、安全理念的提升。
俗話說“熟悉的環(huán)境沒有風景,熟悉的環(huán)境沒有危險。我公司步入大企業(yè)行列,且是?；再|,建議學習杜邦安全文化與安全理念,將“引入杜邦安全管理體系”列上日程。三種方式:
第一,由杜邦公司專業(yè)的咨詢機構做全面輔導,投入1300萬元左右,3年建立體系正常運行;
第二,由國內機構和杜邦離職安全管理人員做,500萬元左右,約2年時間完成;
第三,自己邊學邊做,請杜邦培訓師做“內訓”,一步一步做,費用會較低,但時間會較長,效果不宜達到預期。
綜合考慮建議:長遠規(guī)劃-將杜邦咨詢機構全面輔導建立體系提上心連心大事日程;近期計劃-如果條件不成熟,則分批讓生產單位主要負責人外出培訓,或請杜邦老師做“內訓”,逐步改進。計劃2022下半年逐步安排。生產管理部負責。
2、安全培訓進一步科學化、系統(tǒng)化。
一是三級安全教育的培訓與考試分離。2023年底前,將“廠級、車間級、班組級”三級安全培訓教育教考分離落實到位。責任人:各分廠、復合肥主管安全廠長、副總。計劃:
(1)2023年6月份,生產管理部安全處負責檢查和總結:目前考試自動生成軟件改進情況,及各分廠、復合肥教考分離實施效果。
(2)2023年9月份,三級安全教育培訓考試題庫完成,自動生成軟件能夠正常運行。責任部門:各分廠、復合肥、生產管理部。
(3)2023年12月底,完成制度修訂制度(草稿)修改和發(fā)布,,2023年元月份正式實施。責任部門:生產管理部安全處、各分廠、復合肥。
(4)2023年12月份,三級教育培訓教材重點突出、接口清晰、影像化、標準化。步驟:2023年第三季度生產管理部進行一次專題培訓;各分廠、復合肥安全主管廠長負責組織,12月份完成教材系統(tǒng)化改進;生產管理部安全處配合和服務指導。
第8篇 杜邦安全管理體系啟示
安全管理十大原則
杜邦公司于1802年創(chuàng)立，如今已有200余年歷史。200年里，決策層更迭數代，員工更換數茬，經營范圍從最初的單一火藥制作拓展到今天的綜合產品開發(fā)，但杜邦公司“安全至上”的理念始終不曾改變。今天，“杜邦”就是“安全”的代名詞。
杜邦安全管理的十大基本原則是：所有的事故是可以防止的，各級管理層對各自的安全直接負責，所有安全操作隱患是可以控制的，安全是被雇傭的條件，員工必須接受嚴格的安全培訓，各級主管必須進行安全檢查，發(fā)現安全隱患必須及時消除，工作外的安全工作和工作內的安全同樣重要，良好的安全就是一門好的生意，員工的直接參與是關鍵。
在杜邦，管理者和員工是這樣理解“安全”的：安全具有顯而易見的價值，而不僅僅是一個項目、制度或培訓課程；安全與企業(yè)的績效息息相關；安全是習慣化、制度化的行為，影響企業(yè)的組織變革、感召力和員工。
在杜邦，安全體系由以下幾個部分組成：新員工的安全教育，每月的安全會議，辦公室安全規(guī)定(如上下樓梯必須扶扶手、在辦公室不準奔跑、鉛筆芯朝下插在筆筒內等)、會議介紹慣例（所有會議的第一個話題必須是安全），以及通過電子郵件、員工通訊、其他刊物發(fā)布的安全常識和訪問者登記制度。杜邦的宗旨是：“從科學出發(fā)，一切事故均可避免?！?/p>
向“杜邦”學什么
一是學杜邦的“安全文化”。杜邦創(chuàng)業(yè)之初主要以火藥制造為主,特殊的行業(yè)造就了杜邦“特殊的”安全理念。該公司是世界上最早制定出安全條例的公司。
讓我們看看在1812年公司的規(guī)定:進入工場區(qū)的馬匹不得釘鐵掌,馬蹄要用棉布包裹起來,以免馬蹄碰撞其他物品產生明火，引起火藥爆炸；任何一道新的工序在沒有經過杜邦家庭成員試驗以前,其他員工不得進行操作,等等。200多年的發(fā)展,杜邦已把“安全、健康和環(huán)境”作為企業(yè)的核心價值之一。
杜邦這種安全文化的形成經歷了自然本能反應、依賴嚴格的監(jiān)督、獨立自主管理、團隊互助管理四個發(fā)展階段?，F在的杜邦已發(fā)展到團隊互助管理階段。
二是學杜邦的“安全管理”。從杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理體系。杜邦要求每一位員工都要嚴守安全管理的十大基本原則。
三是學杜邦的“安全培訓”。杜邦有一套非常成熟的安全培訓系統(tǒng)，公司安全培訓隊伍遍布世界各地。杜邦把安全理念、安全系統(tǒng)、安全管理,最終形成一種安全產品--全套duponttm工廠安全系統(tǒng),在各地推廣。
四是學杜邦的“安全業(yè)績”。杜邦安全業(yè)績號稱有兩個10倍,一個是杜邦的安全記錄優(yōu)于其他企業(yè)10倍；另一個是杜邦員工上班時比下班后還要安全10倍。杜邦深圳獨資廠從1991年起,因無工傷事故而連續(xù)獲得杜邦總部頒發(fā)的安全獎；1993年,上海杜邦農化有限公司創(chuàng)下160萬工時無意外,成為世界最佳安全記錄之一；1996年,東莞杜邦電子材料有限公司,榮獲美國總部的董事會安全獎。美國職業(yè)安全局2003年嘉獎的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨詢服務。
杜邦給我們的啟示
杜邦公司安全管理經驗告訴我們,安全管理是一個龐大的系統(tǒng)工程,必須全員參與,必須對安全生產的全過程進行管理,必須加大安全教育的力度,在廣大職工中形成一種濃厚的企業(yè)安全文化氛圍,樹立高度負責的主人翁責任感和遵章守紀、自我防范的意識。
一、要樹立安全基本理念
gb/t 28001-2001《職業(yè)健康安全管理體系? 規(guī)范》對安全的定義為“免除了不可接受的損害風險的狀態(tài)”。
對一名正在工作的人員觀察30秒以上，以確認有關任務是否在安全地執(zhí)行，即為安全觀察。安全觀察包括對員工工作行為和作業(yè)環(huán)境的觀察。
安全事故均為不安全行為和不安全狀態(tài)造成的。不安全行為是指可能對自己或他人以及設備、設施造成危險的人的行為。不安全狀態(tài)是指可能導致人員傷害或其他事故的物（設備設施和環(huán)境）的狀態(tài)。
不安全行為造成的傷害總數占96%，而不安全狀態(tài)造成的傷害總數占4%。
杜邦公司正是由于把安全理念落實到各項工作、生活中，工作中的事故和工作外的事故明顯降低。
二、要明確“安全觀察與溝通”的要求
首先，安全觀察與溝通的重點是觀察和討論員工在工作地點的行為及可能產生的后果。這種安全觀察與溝通的行為和后果均包含“安全方面”和“不安全方面”兩類。
那么，誰來做安全觀察與溝通呢？sheq標準匯編中明確“各級管理人員都應開展安全觀察和溝通，不得由下屬代替，安全觀察與溝通分為有計劃的和隨機的”。專職安全人員（如安全總監(jiān)、安全工程師、安全監(jiān)督、安全員等）應該定期、獨立地執(zhí)行日常安全觀察與監(jiān)督。通常由企業(yè)內部有直線領導關系的人員組成安全觀察與溝通小組，人員一般為13人。有計劃的安全觀察與溝通不宜單人執(zhí)行，隨機的安全觀察與溝通可由個人或多人執(zhí)行。
觀察到的所有不安全行為和不安全狀態(tài)都應立即采取措施和行動，否則，是對不安全行為和不安全狀態(tài)的許可和默認。
安全觀察與溝通不能替代傳統(tǒng)安全檢查，其結果不能作為處罰的依據，但對可能造成嚴重后果的不安全行為和違反安全禁令的不安全行為除外。
作為一個組織應鼓勵員工在日常工作中進行隨機安全觀察與溝通。
三、要明確“安全觀察與溝通”的方法
此項非常重要，公司如果掌握了這種方法，那么它的安全管理工作就會有條不紊。以中國石油天然氣集團公司sheq標準匯編為例，其對“安全觀察與溝通”的方法規(guī)定了“六步法”。如下圖所示：
觀察：在現場觀察員工的行為，其中包括如何接近員工，并安全地阻止不安全行為等。
表揚：對員工的安全行為進行表揚。一種錯誤的觀點：提高安全管理成績的唯一方法是糾正不安全行為?？隙?、加強安全行為和指出不安全行為一樣重要。
討論：與員工討論觀察到的不安全行為、狀態(tài)和可能產生的后果，管理員工討論更為安全的工作方式。
溝通：就如何安全地工作與員工取得一致意見，并取得員工的承諾。
啟發(fā)：引導員工討論工作地點的其他安全問題。
感謝：對員工的配合表示感謝。
在討論安全觀察與溝通的方法時還要注意：提出問題，并聆聽對方回答；采取詢問的態(tài)度，詢問“如果，將會發(fā)生何種傷害”以及“如何使工作更安全”；千萬不要責備員工；贊賞員工安全行為，鼓勵員工持續(xù)的安全行為；了解員工的想法和安全工作的原因；找出影響員工想法的因素；建立雙向交流的習慣；了解其他安全事務。
安全觀察與溝通“六步法”要求做到：以請教方式而非指導方式與員工平等地交流和討論安全和不安全行為、狀態(tài)，避免雙方觀點沖突，使員工接受安全的做法；舒服并且盡可能與員工在安全上取得共識而不是使員工迫于紀律的約束或領導的壓力做出承諾，避免員工被動執(zhí)行；引導和啟發(fā)員工思考更多的安全問題，提高員工的安全意識和操作技能。
四、要了解“安全觀察與溝通”的內容
員工的反應：員工在看到他們所在工作區(qū)域內有觀察者時，他們是否改變自己的行為（從不安全到安全）。員工在被觀察時，有時會做出反應，例如改變身體姿勢、調整個人防護裝備、改用正確工具、抓住扶手、系上安全帶等。這些反應通常表明員工知道正確的作業(yè)方法，只是由于某種原因沒有采用。
員工的位置：員工身體的位置是否有利于減少傷害發(fā)生的幾率。
個人防護裝備：員工使用的個人防護裝備是否合適，是否正確使用，個人防護裝備是否處于良好狀態(tài)。
工具和設備：員工使用的工具是否合適，是否正確，工具是否處于良好狀態(tài)，非標工具是否獲得批準。
程序：是否有操作規(guī)程，員工是否理解并遵守操作規(guī)程。
人體工效學：辦公室和作業(yè)環(huán)境是否符合人體工效學原則。人體工效學不僅是一次傷害，更注重累計、重復的傷害。
整潔：作業(yè)現場是否整潔有序，工作場所是否井然有序，材料和工具的擺放是否適當。
五、要了解“其他”
“安全觀察與溝通”除了上述提到的要求、方法、內容外，在管理規(guī)范中還明確了計劃、人員、報告、統(tǒng)計分析等，形成了內容豐富、方法具體的系統(tǒng)化的“安全觀察與溝通”體系。
總之，杜邦的這一整套安全管理體系，是經過了200余年的洗滌和錘煉而成，今天，它使越來越多的企業(yè)從中受益。其中，中國石油天然氣集團公司就是很典型的一例。其安全工作的步步提升，很大程度上是得益于引入了杜邦公司的安全管理模式和理念。該公司從抓試點入手，以營造安全文化、減少和預防事故為目的，制定了系統(tǒng)的sheq管理規(guī)范與企業(yè)標準（“安全觀察與溝通管理規(guī)范”就是其中之一），倡導和落實“直線責任”、“屬地領導”、“有感領導”等安全管理理念，把習慣性的安全做法逐步扭轉到杜邦安全管理體系上來，真正做到“安全在我心中、生命在我手中”。
第9篇 杜邦安全管理的十大基本理論
1 所有事故都是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念， 采取一切可能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。
2 各級管理層對各自的安全直接負責。每個員工是單位元素， 只有每位員工對自己的安全負責，各級管理層都對安全負責，企業(yè)最高領導才能
有信心說我對企業(yè)安全負責。
3 所有安全操作隱患都是可以控制的。在生產過程中，所有的安全隱患都要有排查，有治理預案。
4 安全是被雇傭的員工的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的。
5 員工必須接受嚴格的安全培訓。要求員工安全操作，就必須進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓。
6 各級主管必須進行安全檢查。檢查的目的是通過收集數據、了解信息，然后發(fā)現問題、解決問題。發(fā)現一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任；這樣做的目的是，拉近距離，讓員工談出自己的想法，為什么會有這樣的不安全行為， 知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。通過拉近距離，使員工把安全想法反映到高層來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什么；當然安全管理部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高層知道這些管理人員在這個崗位上對安全重視程度如何，為管理提供信息，這是兩個不同層次的檢查。
7 發(fā)現安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現許多隱患， 要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次的管理人員解決的， 哪些是需要投入力量解決的。重要的是必須把發(fā)現的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些， 解決需要多少時間，不解決會造成多大風險。安全真正落到了實處，就有了目標。這是發(fā)現隱患必須予以更正的真正含義。
8 工作外的安全和工作安全同樣重要。公司也必須做好員工八小時工作以外的安全教育、培訓、應急預案等，全方位地關心員工的安全。
9 良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論上是一個概念，在實際上也是很重要的。
10 員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與，安全是空想。安全是全員的事，沒有全員參與，安全就落不到實處。
第10篇 杜邦安全管理理論四個核心概念
1、事故主因結構理論
事故發(fā)生的因素中：人的不安全行為占96%為主要原因，是人為的，也是可以避免的。物的不安全狀態(tài)占4% 為次要原因，也間接是人為的，可以避免的。在現場工作中，我們也發(fā)現絕大多數事故都是人為造成的。我國對裝備投入及裝備水平與杜邦還有很大的差距，統(tǒng)計結果人的不安全行為占80%，物的不安全狀態(tài)占20%。
2、事故金字塔理論
經過大量數據統(tǒng)計表明：死亡事故︰受傷損工︰傷害事件︰危險事件︰不安全行為的比例是1︰30︰300︰3000︰30000。 事故金字塔理論揭示了一個十分重要的事故預防原則：要預防死亡事故，必須預防受傷損工事故；要預防受傷損工事故，必須預防傷害事件；要預防傷害事件，必須預防預防危險事件；要預防危險事件，必須消除人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。能否及時消除日常人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，取決于日常管理是否到位，也就是平時講的細節(jié)管理，這是預防死亡和重傷事故的最重要基礎工作我們要從細節(jié)管理著手，抓好日常安全管理工作，降低“安全金字塔”底部的不安全行為和不安全狀態(tài)，預防死亡和重傷事故，實現全員安全。
3、事故冰山理論
日常工作中人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)就像冰山的水下部分，不容易被發(fā)現。它的三層含義：
a．人們往往只關注事故或事件的表面，未探究導致事故的根源。
b．要從根源上解決問題，不要只關心事故本身，做一些表面工作。
c．事故經濟損失大部分是由人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)造成的暗損失，而不是某起事故本身造成的明損失。
“冰山理論”告訴人們：暴露在“海面”上的隱患并不可怕，而那些藏在“海下”的隱患才是真正的炸彈。希望生產單位提高破“冰”能力，建議和要求安全工程師每天拿著攝像機、照相機等工具，把基層單位安全工作中的“海下”隱患進行拍攝整理，并從“海下”隱患的直接原因、間接原因、后果等方面進行全面剖析并曝光。開展這項工作的目的，就是要找出“海面”下的不安全行為、因素，采取有針對性的措施，消除導致安全事故發(fā)生的根本原因，實現安全生產的可控、能控、在控。
企安全管理工作的一項重要內容就是要找出生產操作者不安全行為，并采取有針對性的措施消除安全隱患。讓職工充分認識到“隱藏在水下的冰山”更危險的道理，通過形式多樣的宣傳，讓安全變成一種習慣，讓習慣變得更規(guī)范。最終目的，把企業(yè)安全管理固化為一種理念，并融入到全體職工的自覺行為和自律意識之中。唯有這樣，安全工作才能真正破“冰”遠航。
4、事故經濟理論
某起事故的經濟損失只是冰山上露出水面的一角，大部分經濟損失來自于大量物的不安全狀態(tài)和人的不安全行為。即我們平常在計算某起事故的經濟損失時只注重直接經濟損失，那只是一小部分，往往忽視了那些還未發(fā)生的或不好衡量的潛在的間接經濟損失，而那卻是一大部分。
最后請大家思考一下“破窗理論”在安全管理給我們的啟示。
“破窗理論“的啟示：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導致不良現象的無限擴展。（環(huán)境對人的行為有“正反饋”作用或是關于環(huán)境對人們心理造成暗示性或誘導性影響的一種認識）同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。要實現長周期的安全穩(wěn)定生產，不但要及時的糾違，而且也要杜絕 “破窗理論”所描述的那種現象在企業(yè)蔓延，及時修復那 “第一塊被打碎的玻璃”。要防止 “破窗理論”所描述的那種破窗效應在安全生產中發(fā)生，對待違章行為必須堅決杜絕 “第一次”，對違章行為不能講人情，不能搞下不為例，不能麻木不仁。
第11篇 從杜邦的安全理念芻議班組安全管理
黃河一條世界公讓最難治理的大河，善淤、善決、善徒是她的特點。 “三年兩決口，百年一改道”，給沿黃人民帶來一次又一次的災難，“黃河平，天下寧”，這是沿黃人民的千古鳳愿。黃河的治理關系著國計民生的重要基礎產業(yè)和公益事業(yè)，確保黃河安瀾不僅涉及黃河職工的生命安全與健康，而且影響到人民群眾的生活，影響區(qū)域內社會經濟可持續(xù)發(fā)展和社會穩(wěn)定，因此，黃河的安全運行就顯得尤為重要。班組是黃河系統(tǒng)內直接從事生產的最基層單位，同時也是安全事故最可能發(fā)生的源頭，長期以來上級領導高度重視安全生產管理，在制度建設、技術手段、監(jiān)督檢查等方面，一直堅持不懈地努力著，從而取得了很大的成就，然而，在黃河戰(zhàn)線上的各項工作中，預防事故的發(fā)生，僅依靠管理層密切監(jiān)督，黃河的安全運行也是不可能實現的。學習借鑒先進的安全管理經驗，并加以引用，是提升安全管理水平的有效手段。
一、杜邦的安全理念
2023年11月8日，美國杜邦公司在兩個多世紀的卓越運營實踐中，建立了一整套安全管理理念，用于指導和規(guī)范安全行為。這些理念是杜邦安全管理實踐的核心，也是他們取得商業(yè)成就的重要保障，最重要的一點是公司堅持把安全作為其核心價值觀之一，團隊中有個人安全價值，都必須對自已和同事的安全負責，彼此依賴，為安全管理奠定堅實的基礎，杜邦安全原則可具體歸納為以下10點：1、所有安全事故是可以預防的；2、各級管理層對各自的安全直接負責；3、所有安全操作隱患可以控制的；4、安全是被雇傭的一個條件；5、員工必須接受嚴格的安全培訓；6、各級主管必須及時改正；7、員工的直接參與是關鍵；9、工作外的安全和工作中的安全同樣重要；10、良好的安全創(chuàng)造良好的業(yè)績。
二、班組安全管理的幾點建議
（一）、“以人為本”強化班組安全責任意識
搞好班組安全管理工作，班長的作用非常重要，班長是班組安全生產活動和各項工作的第一責任人，也是安全生產和日常管理工作的最基層現場直接的指揮者和組織者，承上啟下。因此班長要樹立對單位和職工安全高度負責的態(tài)度；有技術權威，可以獨當一面，能把大家團結在一起，有良好的威信。強化安全員的“安全監(jiān)督”作用，安全員有要高度的責任心，工作要實，情況了解要細，標準要高，信息掌握反饋要快，檢查管理要嚴要勤。班組成員要自我管理，自我約束，歸根結底，安全工作是職工自已的事情，要認識到安全生產的重要性，有安全意識，變“讓我安全，”為“我要安全”。從機制入手，使員工養(yǎng)成注意安全的良好習慣。美國心理學巨匠威廉詹姆斯有一段對習慣最經典的詮釋：“種下一種行動，收獲一種行為；種下一種行為，收獲一種習慣；種下一種習慣，收獲一種性格；種下一種性格，收獲一種命運”。堅持以人為本抓安全，使各個崗位上的人員做到“想安全，知安全、會安全、能安全”，人人都自覺地維護安全的工作環(huán)境，就能實現本質上的安全。
（二）、落實責任促進安全管理
每一件事情都有目標、有管理、有標準、有考核、有結果、有驗收，真正地做到安全工作落到實處，需要建立起一套“制定—落實——完成—反饋—復查”的閉合系統(tǒng)。在各項管理過程中，事前、事中、事后、整個過程都要留下無間隙、無空白縝密的工作記錄，并以簽名的方式予以體現。專人負責，明確責任，流程清晰。例如：觀測日志、設備運轉記錄、交接班記錄等
（三）、正確認識安全、穩(wěn)定、效益之間的關系，提高班組安全管理水平
事實證明，安全事故是最大的浪費，安全事故的發(fā)生無疑是加大了生產的成本，是效益的損失。安全就是效益，安全操作確實是一項精明的生意策略，安全操作就是效益的保障，安全操作可以避免事故的發(fā)生，可以避免人身傷害，避免個人、集體、國家不受損失，也確保了家庭、單位的穩(wěn)定。
最后借用杜邦先生的一句格言：您將達到的卓越安全水平取決于你展示您愿望的行動。
