淺談建筑工程項目分承包管理方式
摘要：
“項目”是由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成，過程的實施是為了達到規(guī)定的目標。它具有獨特性和唯一性、生命周期、明確的目標、系統(tǒng)組織、不確定性等特點。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、溝通、檢查、控制活動。
關鍵字：
建筑項目? 分承包體系? 管理方式
淺談建筑工程項目分承包管理方式
我國建筑工程項目管理特點是：復雜性程度高，項目進行中不確定性程度大，建筑工程項目目標較明確。隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、項目的概念及其特征、項目管理。
（一）項目概念
“項目”的提法由來已早,建筑業(yè)及軍事領域是最早運用項目管理的工具和方法的。iso 10006中規(guī)定項目為具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。美國項目管理協(xié)會pmi在pmbook（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務而作的一次性努力?！钡聡鴩覙藴蔰in69901對項目定義“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標；具體的時間、財務人力和其它限制條件；具有專門的組織）。”
（二）項目特征
1、獨特和唯一性。任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人，目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來，是獨特和唯一的。項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。
2、生命周期。項目均具有明確的開始時間和結束時間。一般項目都具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束?，F(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段，即概念、計劃、實施、結束、運行和維護。
3、明確的目標。項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品式服務”，所有項目具有明確的目標，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。
4、不確定性。項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預見的。所以項目的不確定性是項目的顯著特征。
（三）項目管理
項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。項目管理是通過一個組織來實施的。美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、wbs工作結構分析、責任分配矩陣等等。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。
二、建筑工程項目分承包管理的必要性
（一）市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、建筑市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小，顧客要求在不斷的提高；迫使企業(yè)提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，要求企業(yè)更注重核心競爭力。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化。由于市場競爭的激烈,以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和掌握的知識同時增長，都越來越高、來越挑剔，總以其價值最大化，而非價格最低為判斷標準的。
3、國家政策法規(guī)要求建立完善的分包體系，將促使高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、增強核心競爭力。大型建筑總承包企業(yè)，所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。目前的建筑企業(yè)，為壓低成本仍使用自有的機械設備和勞務隊伍，企業(yè)需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理；專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力是專業(yè)施工能力，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。
2、降低成本，提高利潤率，生產(chǎn)率的需要。大型建筑企業(yè)承包的施工項目是企業(yè)的利潤中心。企業(yè)的生產(chǎn)管理、職能部門的工作是圍繞項目活動而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源盡可能放棄。如低級的小型設備、低層次的勞務管理及后勤服務等。大型建筑企業(yè)如果拋棄這些低端資源，將依賴于分包商來完成任務，就必須增強分包管理能力。對專業(yè)的分包商，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。
3、提高效率和應變能力的需要。大型建筑企業(yè)項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，為了適應變化，企業(yè)需授予項目更多的處理變化的權力，使項目變得更有效率。專業(yè)分包企業(yè)提高管理和技術能力，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務，企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，提高生產(chǎn)效率。
例如：益電二期工程是湖南火電公司的總承包項目，針對建筑施工隊伍中部分未經(jīng)過正規(guī)的培訓，隊伍安全管理要求標準不高，對電力系統(tǒng)《電力建設安全工作規(guī)程》等規(guī)章制度認識不夠的農(nóng)民工，為加強外包土建及建筑隊伍的安全管理水平，提高工人素質(zhì)，確保益陽電廠二期工程安全文明施工管理目標的實現(xiàn)，經(jīng)項目部研究決定進一步加強對分承包項目及勞務支持單位安全文明施工的管理。對安裝工程分承包單位要求所有人員進場，必須到項目綜合部辦理上崗的相關手續(xù)，安全檢查部依據(jù)綜合人資出具的證明具體負責三級安全教育培訓考試，合格后才能辦相關手續(xù)上崗。對已經(jīng)進場人員，聯(lián)合體項目部要求做好清理整頓工作。項目安監(jiān)部同時負責督促建筑工程分承包單位建立健全安全管理監(jiān)督體系,要求建筑工程分承包單位必須對聘用人員進行安全教育培訓合格后上崗。
（三）國外建筑市場分包體系簡介。
國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程相比，管理人員比例高，有些總承包企業(yè)就是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，專門從事項目管理工作。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采用自己負責施工和分包管理相結合的形式。
三、分承包管理模式的探討
（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包主層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
1、公司集權式的發(fā)包方式應用廣泛。分包商與總包商簽署合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。公司掌握著項目更為廣泛的信息渠道，集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。
2、項目團隊發(fā)包。項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力，可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。缺點是：不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利；發(fā)生惡性事件，會互相推委，失控局面。
3、公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式。兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用自行處理，公司審批的方式。發(fā)包方式以公司集權的方式發(fā)包為主，兩者結合的形式，管理均由項目團隊具體實施和管理。
（二）分包合同管理
1、按合同支付方式分類
（1）總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標者達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。總價合同分以下幾種：
①總價固定合同，在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。
②總價調(diào)價合同，雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。
（2）單價合同
①估計工程量單價合同，以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。
②純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同。
③單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。
（3）成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費及利潤（酬金）。
①成本加固定酬金合同，根據(jù)雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。
②成本加定比費用合同，即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。
③成本加目標獎金合同，即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標（如成本目標、質(zhì)量目標、工期目標），若承包商實現(xiàn)目標，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。
④最大成本加費用合同，即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當實際費用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方共享。
⑤成本加提成合同，即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。
2、合同準備項目。
分包合同準備包括：分包計劃→合同范圍確定→詢價（招投標）→形成合同文件。
（1）分包計劃總包商應在業(yè)主的投標期間就擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。
（2）確定合同范圍。根據(jù)分包計劃，對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等因素。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據(jù)。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：
①報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。
②技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質(zhì)，施工設備、相關經(jīng)驗等方面。
③財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。
④信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。
（4）形成合同文件。將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內(nèi)容的文件。
3、合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：
（1）合同執(zhí)行的第一首要任務，就是監(jiān)督分包商履行合同義務。不斷明確和深化合同范圍，合同開始執(zhí)行后，項目正式進入了實施階段。對合同范圍的管理，有以下管理過程來實現(xiàn)：
①實施計劃，以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃；
②檢查績效，不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；
③質(zhì)量控制，監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務是否滿足合同規(guī)定；
④變更控制，因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。
（2）驗收交接和缺陷修補。
①合同內(nèi)應規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。
②對缺陷應規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
（3）合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r間內(nèi)（一般14天）予以回復，否則視為默認。
（4）合同支付在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進度款內(nèi)支付。
（5）風險和保險風險分擔在合同訂立時確定，總包方在發(fā)包時將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商會將一些風險轉(zhuǎn)移給總包。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。
4、合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作：
（1）合同的文檔化管理，合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質(zhì)量的、進度的進行完善。
（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
（三）分包生產(chǎn)過程管理
1、質(zhì)量管理
傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此iso9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的 iso9000 弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。
2、進度控制
進度管理采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
（1）制定目標。分包商承擔的是工程某個部分的工作，工作可能是間斷的，總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的?？偘挠媱澔蚬て谀繕耍瑒毡匾屑氂媱?，符合實際。
（2）整體協(xié)調(diào)。由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）動態(tài)檢查。進度管理的基本工作就是進度檢查，項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不要局限于完成工程量上，還要檢查分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調(diào)等方面。
（4）進度檢查的重點是關鍵線路的進度檢查。對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉试S分包在報價時考慮這種進度上的風險，雙方一旦接受合同，分包商就必須面對、承擔。
3、安全文明施工主要注意以下幾點：
（1）明確責任和目標，在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
（2）注意過程檢查和控制，對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應現(xiàn)場專人負責勤檢查勤督促；
（3）作好系統(tǒng)綜合管理，對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。
4、總包與分包的協(xié)調(diào)
項目總分包之間是由合同來確定權利義務關系，項目工作內(nèi)部，各分包商之間也只是因工作而發(fā)生聯(lián)系。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權威地位；分包出于自身利益和合同的關系，總是千方百計只顧自己、不顧他人的?？偘鼏挝痪鸵M行協(xié)調(diào)：
（1）對分包商的激勵
①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。
②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當?shù)暮贤绞?，再配以巧妙的支付條件、支付方式，對分包商進行激勵。如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。
③任務型工作需要施加高壓力。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。在長期合作的前提下，可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態(tài)度，更有利于項目完成。
（2）將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。
①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議讓分包商知道自己是項目、團隊的一部分。
②授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，獲取更多的資源，有利于項目目標任務的完成；對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。授權應以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行。
（四）實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、 分包商工程質(zhì)量不佳
（1）分包商材料方面質(zhì)量問題
無論分包商信譽好壞，材料的質(zhì)量均有可能出現(xiàn)以次充好的問題。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術、價格、知識比非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，就以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差甚遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大?？偘綉诤贤性敿氈该鞑牧掀焚|(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子。
（2）分包商施工質(zhì)量問題
這種問題較表面化，容易引起重視?？偘訌妱討B(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。應該在合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延。
工期拖延雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力、物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善?？偘鼞訌姮F(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。
這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責任，生產(chǎn)質(zhì)量推卸責任，別人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。對此，總包在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。
5、總包商逃避自身義務
總包商由于自身的地位優(yōu)勢，容易逃避義務。總包逃避義務，則一定面臨損失，所以分包商要經(jīng)常提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區(qū)別對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
（五）對未來建筑工程分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包 ,由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化 ，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要。項目正式信息溝通會更規(guī)范 ，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
四、結束語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免。企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用分包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有分包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作，這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文對建筑工程項目分承包管理方式的探討，只是提出一些供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
