戰(zhàn)略管理制度
戰(zhàn)略管理制度
第一條 戰(zhàn)略研究
公司投資規(guī)劃部在集團公司產業(yè)戰(zhàn)略框架的指引下,進一步對所處的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和準備進入新領域進行研究。并指導所屬單位對現(xiàn)有產品發(fā)展戰(zhàn)略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發(fā)展戰(zhàn)略進行研究。
產品經銷公司所屬單位研究的重點是對現(xiàn)有產品發(fā)展戰(zhàn)略、重點產品競爭策略和準備進入新領域的產品發(fā)展戰(zhàn)略進行研究。
第二條 戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調整
(一)公司投資規(guī)劃部在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下,定期編制和調整公司戰(zhàn)略規(guī)劃,經公司黨政聯(lián)席會審議后提交集團公司審批,編制過程中所屬單位提供基礎資料。
公司投資規(guī)劃部負責匯總編制本級專項戰(zhàn)略規(guī)劃內容,提交集團公司歸口部門審核、匯總和審批;
產品經銷公司所屬單位應根據(jù)公司的要求,提供基礎資料,協(xié)助配合規(guī)劃的編制;產品經銷公司負責戰(zhàn)略監(jiān)督與戰(zhàn)略實施評估。
(二)全資公司在產品經銷公司戰(zhàn)略指引下,編制、調整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃,報公司黨政聯(lián)席會審批后組織實施;公司投資規(guī)劃部負責全資公司的戰(zhàn)略監(jiān)督與戰(zhàn)略實施評估;
(三)控參股公司在產品經銷公司戰(zhàn)略指引下,編制本公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略調整,提交本單位決策機構審批,并報公司投資規(guī)劃部備案。
第三條 戰(zhàn)略規(guī)劃內容
(一)集團公司戰(zhàn)略要求分析;
(二)公司的長遠發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略;
(三)宏觀經濟環(huán)境和現(xiàn)狀分析,公司未來發(fā)展面臨的機遇和挑戰(zhàn);
(四)公司業(yè)務發(fā)展重點、投資方向和投資策略;
(五)主要生產經營指標預測;
(六)重大項目計劃及投資效益分析;
(七)戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略措施;
(八)總體經濟效益預測和評價;
(九)風險分析及對策等。
第四條 戰(zhàn)略實施
產品經銷公司所屬單位與機關部室對戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度分解,確定公司的年度工作計劃:
公司計劃與油氣銷售部組織所屬單位編制年度油品銷售計劃;化工品銷售部組織所屬單位編制年度化工及燃氣銷售計劃;投資規(guī)劃部組織所屬單位編制年度網絡發(fā)展計劃和投資計劃;各職能部門編制本部門年度工作計劃;財務資產部組織編制公司年度預算;企業(yè)管理部(法律事務部)根據(jù)最終確定的年度計劃及預算指標,制定公司職能部門及所屬單位的考核方案。
各類年度計劃與考核方案必須通過產品經銷公司、集團公司各級會議審議,由集團公司審批后執(zhí)行。
第五條 戰(zhàn)略質詢
產品經銷公司接受集團公司的年度戰(zhàn)略質詢,并代表集團公司對下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況進行年度質詢,以確保目標的可行性,并指導所屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向。
產品經銷公司戰(zhàn)略質詢由公司投資規(guī)劃部根據(jù)總經理辦公會的決定組織召開戰(zhàn)略質詢會。所屬單位在會議上對戰(zhàn)略執(zhí)行情況和相關問題進行解答,并根據(jù)會議決議對所屬單位的戰(zhàn)略進行調整,并在修改完成之后,報公司各級會議審議,提交黨政聯(lián)席會審批。
第六條 年度綜合經營計劃
公司計劃與油氣銷售部是年度綜合經營計劃的歸口管理部門,在公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下,計劃與油氣銷售部制定油氣銷售計劃,化工品銷售部制定化工業(yè)務計劃,投資規(guī)劃部制定投資計劃和終端網絡發(fā)展計劃,財務資產部制定費用預算計劃,最終提交給計劃與油氣銷售部,形成年度綜合經營計劃,經黨政聯(lián)席會審議后,提交集團公司審批。
全資公司根據(jù)公司面臨的內外部環(huán)境,在產品經銷公司年度計劃及預算原則指導下,制定本公司經營計劃與預算,經公司總經理辦公會審批;根據(jù)實際執(zhí)行過程的效果,經產品經銷公司審批后進行調整。
控參股公司根據(jù)公司面臨的內外部環(huán)境,制定本公司年度經營計劃與預算,提交本單位決策機構審批,并報公司計劃與油氣銷售部備案。
